좋은(good) 조직체(기업 뿐 아니라)가 '어떻게 하면' 위대한(great) 조직체로 전환될 수 있는가?
도약에 성공한 회사들의 공통점이 무엇인가? 하는 질문은 의미가 없다. 모두 CEO가 있다, 회계, 인사 등의 부서가 있다 같은 공통점은 의미가 없다.
도약에 성공한 회사들이 공통으로 비교 기업들과 구별되는 점이 무엇인가?
CEO 외부영입 부정적, 경영진의 보수와 관련X, 무엇을 해야할지 뿐만 아니라 무엇을 하지 말아야 할지, 그만두어야 할지에도 초점, 의식적으로 동기를 부여하거나 슬로건에 관심X
축적-단계 5의 리더십 ┐
규율 있는(disciplined) 사람들
사람 먼저-다음에 할 일 ┘
냉혹한 사실을 직시하라 ┐
규율 있는 사고
돌파-고슴도치 컨셉 ┘
규율의 문화 ┐
규율 있는 행동
기술 가속 페달 ┘
스톡데일 패러독스: 어려움이 있어도 결국엔 성공하리라는 믿음을 유지해야 하며 동시에 눈 앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들 직시. 혁명이나 극적인 변화 프로그램, 가혹한 구조조정은 도약에 실패. 전환은 한순간에 진행되는 법이 없음.
단계 5의 리더십: 나서지 않고 조용하며 조심스럽고 부끄럼까지 타지만 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합물. 불굴의 의지. 금욕에 가까운 결의. 야심을 자아에 향하게 하기보다는 조직의 야망을 최우선으로. 조직의 성공에 관심. 다음 세대에 조직이 더 성공하기를 바람. 조용한, 자신을 낮추는, 겸손한, 조심스러운, 수줍어하는, 정중한
최고가 될 수 있는 분야에 자원을 집중(비록 오랜 전통이라도)
잘 될때→자신외의 요인(다른 사람이나 사건, 혹은 운)에 공을 돌림.
안될때→자기 자신 탓
카리스마보다는 격상된 기준에 입각하여 동기부여.
사람 먼저...다음에 할 일: 비전과 전략을 먼저 세우고 사람 고용X
먼저 적합한 사람들을 먼저 정하고(부적절한 사람은 해고하고) 목표 세움. 특별한 직무를 염두에 두지 않고 채용하는 경우도.
'무엇'보다 '누구'로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응.
적합한 사람들-내적 동력에 따라 스스로 동기부여, 최선을 찾아 활발히 토론. But 결정이 나면 이해관계에 상관없이 완전히 하나.
부적합한 사람들-어차피 안됨.
한명의 천재가 조직을 이끌어나갈 경우 훌륭한 경영팀보다는 조력자, 좋은 일꾼들 선호. 천재가 떠나면 지속X
보수-부적격자에게서 적합한 행동을 끌어내기 위한 것이 아니라 적임자들을 머무르게 하기 위한 것.
'적합한 사람'이란? 교육적 배경, 유용한 기술(가르치거나 터득하기 쉬움), 전문적 지식, 작업, 경험보다도 품성(성격, 노동 윤리, 기본적인 지능, 헌신적인 책임 완수, 가치관 등 타고 나는 것)에 더 중점.
엄격한, 그러나 비정하지 않은-어느 때든, 어느 직급이든.
전환기에 해고가 있을 수 있지만 그 후부턴 거의 없음. 해고와 구조조정에 만성이 되어서는 안됨.
1. 의심스러울 때는 지켜보라.
2. 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면 즉시 실행하라(먼저 부적합한 자리에 앉힌 건 아닌가 확인, 두가지 질문 '만일 채용 결정이라면 이 사람을 다시 채용할 것인가?', '새 기회를 좇아 떠나겠다고 한다면 속으로 실망할까, 시원해할까?')
3. 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.
문제 부서를 팔아치울 때 최고의 인재들까지 함께 팔아치우지 마라. 자신이 하는 일을 사랑하고 함께 일하는 사람들을 사랑.
냉혹한 현실 직시-단순하지만 깊은 통찰에서 나온 준거틀을 개발하여 모든 결정에 적용.
리더의 기분, 생각보다는 외부의 현실에 신경써야(사람들이 나에게 냉혹한 현실을 들이밀게. 카리스마가 덜한 리더들이 더 나은 장기 실적을 올리는 이유 중 하나)
처칠-통계부(Statistical Office) 냉혹한 현실. '사실이 꿈보다 좋다'
'동기부여'를 하는데 시간과 에너지를 들일 필요가 없다(적합한 사람들-스스로 동기부여)
진짜 물음-어떻게 동기를 꺾지 않을 수 있을까?-진실이 들리는 분위기 조성.
1. 답이 아니라 질문으로 리드하라(이해하기 위해) 의제 없는 만남. (비전) 답을 가지고 모든 사람이 따르도록 하는 것이 아님.
2. 강제하지 말고 대화에 참여하여 토론하라. (격렬한) 토론과 논쟁→결론 도출.
3. 비난하지 말고 해부하라. 실수나 실패를 할 경우 그것을 감추기보다 그것의 의미, 교훈 토론. 책임을 물을 필요가 거의 없고 단지 '이해'와 '교훈'
4. 붉은 깃발(언제든지 수업 중단, 어떤 행동도 허용)
좋은 정보를 접하는 정도는 거의 비슷→정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 것이 열쇠.
예) Graniterock의 short pay(고객이 주관적인 평가를 토대로 얼마를 지불할지 결정)
고객을 완전히 잃어버리기 전에 잘못된 사항 고침.
냉혹한 현실에 맞서면서 스스로를 나약하고 의기소침하게 만드는 것이 아니라 더 강하고 활기차게
역경에 강력한 이중 심리로 대처-냉혹한 현실을 냉정하게 받아들임. 최종 승리에 대한 흔들림없는 믿음과 현실을 이겨내겠다는 맹세.
고슴도치 컨셉-한 가지 큰 것만 알고 그것에 집착, 단순
복잡한 세계를 모든 것들을 한 데 모아 안내하는 단 하나의 체계적인 개념이나 기본 원리 또는 개념으로 단순화. 단순한 개념을 습득하여 모든 결정의 준거틀로.
1. 세계 최고가 될 수 있는 일-핵심 역량과는 관계 X. 최고가 될 수 없는 것을 냉정하게 직시. 스톡데일: 최고가 될 수 있는 분야가 반드시 있고 찾고 말 것이다. But 현혹 X
2. 경제 엔진을 움직이는 것-지속적이고 활발한 cash flow, 수익성 유발
3. 내가 열정을 느끼는 일이 무엇인지 발견. 최고가 된다는 목표, 되는 전략, 되려는 의사, 되기 위한 계획 X. 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것. 업종에 관계 없음. 이해를 바탕으로(허세 X)
"단지 그 일에 능숙하다고 해서, 단지 그 일로 돈을 벌어 성장하고 있다고 해서 반드시 그 일에 최고가 될 수 있는 건 아니다."
x당 수익-그것을 체계적으로 높여갈 수 있다면 어떤 x가 나의 경제 엔진에 가장 크고 지속적인 영향을 미칠까?
나의 경제 모델에 대한 이해와 통찰, 경제 엔진의 핵심 동력에 대한 보다 깊은 이해. 단 하나의 기준만 가져야 하는 것은 아니지만 하나의 기준만을 밀어부치는 것이 서너개의 기준으로 고삐를 늦추는 것보다 더 훌륭한 통찰을 낳는 경향.
*기준을 갖기 위해서가 아니라 궁극적으로 보다 확실하고 오래도록 잘할 수 있는 경제학으로 인도하는 통찰을 얻기 위해서
자기가 하고 있는 일에 깊고 순수한 열정-단순한 돈벌이보다 중요하고 건전한 생각.
예) 담보 대출 패키지를 꾸려 거래 담보로 내놓는 과정 자체에는 열정이 없었으나 내 집 마련이라는 사람들의 꿈을 실현할 수 있게 돕는다는 생각에서 엄청난 동기 발동.
'성장!'은 고슴도치 컨셉이 아니다.
과학적 통찰처럼 고슴도치 컨셉은 복잡한 세계를 단순화하고 결정을 훨씬 쉽게 내릴 수 있게 하지만 그 개념을 얻기가지는 지독하게 힘들고 시간이 걸리기도 한다.
한 판의 대사건이 아니라 계속 반복되는 과정.
묻기→대화하고 토론하기→집행결정 내리기→해부하고 분석하기→처음 반복
Council: 조직체가 당면한 문제와 결정들에 대해 세계의 원 안내를 받으며 시간을 두고 거듭 반복해서 대화와 토론에 참여하는 적합한 사람들의 집단.
규율의 문화-창조성과 창업가 정신(윤리) 살려냄.
체계 내에서 자유와 책임의 개념을 바탕으로 하는 문화.
'규율 있는' 사람들→'규율 있는' 사고→'규율 있는' 행동. 개인적으로 규율 강요 X
오래 지속되는 규율의 문화를 만들어야
다변화와 혁신의 매단계가 세 개의 원 안에 있어야 한다.
고슴도치 컨셉-'연관성 없는' 사업 X, '연관성 없는' 기업 인수 X, '연관성 없는' 합작 X
'할 일' 리스트 못지않게 '그만둘 일' 리스트도 중요.
예산 수립이란 어떤 분야에 충분히 돈을 대주고 어떤 분야에는 전혀 돈을 대주지 말아야 할지를 결정하는 규율.
적합한 것을 알았다면 그것을 실행할 '용기'가 필요
기술 가속페달-기술이 추진력의 발동기가 아님.
어떤 기술이 적합한지 알기 전에는 기술을 잘 활용할 수 없다.(판단 기준-고슴도치의 세 원)
창조적인 응용, 엄선된 기술 응용면에서는 선구자. 기술 그 자체로는 도약이나 몰락 X(베트남 전쟁)
순수한 탁월성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 실현되지 않은 잠재력을 성과로 전환시키는 내적 강제.(뒤처지는 것에 대한 두려움 X)
플라이휠: 전환은 극적이고 혁명이나 다름 없는 돌파가 아니라 유기체의 발달 과정에 가까움(예: 달걀-병아리)
플라이휠을 한바퀴 한바퀴 돌려나가는 차분하고 신중한 과정.
단기적인 상황이 아무리 절박해도 (파산, 인수임박, 이자손실) 축적, 돌파 따름.
블루 플랜: 대외적으로 x% 증가할 것으로 예상한다고 함→내부적으로 x+α% (훨씬 높음)달성 목표 세움→제안은 됐으나 자금은 투입하지 못한 프로젝트들(블루 플랜)순위 목록 관리→x<β<x+α 인 성장률 발표, 차액 블루 플랜에 투여.
플라이휠 효과
플라이휠이 추진력을 쌓는다→앞으로 전진(고슴도치 컨셉과 일치되게)→가시적인 성과의 축적→사람들이 늘어선다(성과에 힘을 얻어)→처음 반복
한단계 한단계 사람들이 성과를 보고 성공으로부터 믿음을 얻도록 사람들이 플라이휠이 돌아가는 것을 보고 스스로 유추할 수 있도록 처음부터 커다란 목표 공표 안함.
파멸의 올가미
이해가 결여된 대응→새로운 방향이나 프로그램, 리더, 이벤트, 유행, 인수→축적 없음, 추진력 없음→실망스런 성과→처음 반복
인수-플라이휠 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달로 활용하게 된다면 돌파 이후에
적합한 조건만 갖추어지면 '동기 부여', '변화의 관리' 문제 저절로 해결.
지속적으로 큰 성과를 내는 영속하는 위대한 기업→단순한 돈벌이 차원을 넘어서는 핵심 가치와 목적(핵심 이념)을 발견, '핵심 보존/발전 자극'(사업 전략, 운행 관행을 변화하는 세계에 적응시킴)의 동력과 결합.
HP-'무엇을 제조하느냐 하는 문제는 뒤로 늦추며...' 마음이 맞는 다른 사람들과 함께 회사를 만들어감.
위대해지면 능률(성과)↑. 단순명쾌해지고 시간 낭비 X
뭔가를 얻으려는 이유에서가 아니라 단지 그럴 수 있기 때문에 그것을 최대한 키우고 싶어질만큼 관심이 가는 일.
Robert Burgelman "완전한 실패 외에 사업과 인생에서의 단 하나 가장 큰 위험은 자기가 처음에 왜 성공하는지 그 이유를 분명하게 모르고 성공하는 것이다."
실적과 관련있는 것은 회사의 가치 내용이 아니라 그 가치를 지탱하는 확신의 강도(예: 필립 모리스)
고슴도치 컨셉을 가지면서도 사업 다변화 가능(예: GE)
주식 단기 보유자들에게 책임질 필요가 없다. 주식 장기보유자들을 위해 가치를 축적해주는 큰 회사를 만드는 일에 집중해야 한다. 5-10년 단위보다 더 짧은 기간에 맞추어 주식을 관리해선 안된다.
'주식 가치와 가격을 구별하라'
'사람 먼저' 원칙
1. 조직의 최고위층 자리는 적임자를 찾기 전까지는 비워놔라.(부적합한 인물 요직 X)
2. 성격에 초점을 더 두고 (터득, 습득 가능한)전문 지식에는 비중을 덜 두어 '적합한 사람'을 정의하라. 조직에 적합한 인물이 되는 필수적인 성격적 특성은 배울 수 없음.
3. 경제적으로 어려운 시기를 활용하여 큰 인물을 채용하라. 그 사람에게 맡길 특별한 직무가 떠오르지 않아도 상관없다. 그들과 함께 무엇을 할지 생각하라.
'부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하는 방법'(학술 연구소나 정부기관 등)
시간이 오래 걸리겠지만 기회가 닿을 때마다 적임자를 채용하면서 부적합한 사람들이 점점 불편함을 느껴 마침내 사임하거나 다른 곳으로 떠나기로 마음먹는 분위기를 착실하게 조성.
심의 위원회를 적합한 사람들로 채우고 다른 사람들 무시.
연구 결과 모두가 통합된 하나의 패키지로서 함께 작동하게 해야 한다. 그 후 '사람 먼저'부터 체계 전체를 순서대로 실행하는 동시에 단계 5의 리더십을 목표로 스스로를 부단히 계발하라.
댓글 없음:
댓글 쓰기