어떤 일을 선택할 때는 과거를 잊어버리는 것이 중요.
항상 현실에 중심을 두고 미래를 생각하는 마음가짐 필요.
원칙(=핵심가치)은 손해를 감수하면서까지 지킬 때 진정한 의미가 있음.
핵심가치: 구성원 모두가 믿고 실천하며 구성원이 바뀌어도 지속적으로 유지되는 것. 그 자체도 중요하지만 동시에 물러날 수 없는 선을 만들어준다.
어려울 때 해야 할 일-서로가 서로를 격려하는 사기 진작이 필요. 유혹에 빠지지 말아야 한다. 문제점을 파악하고 고쳐야 한다. 잘 되는 시기에는 문제점이 보이지 않거나 보이더라도 바빠서 고칠만한 여유가 없는 경우가 많지만 어려운 시기야말로 그동안의 문제점을 파악하고 바로잡을 수 있는 기회이다.
어려운 선택을 해야하는 상황이 오면
'뜨거운 가슴(아무리 어렵더라도 결국은 잘될 것이라는 열정)과
차가운 머리(현실에 대한 냉철한 인식)'
스톡데일 패러독스-결국에는 성공할 거라는 믿음을 잃지 않으면서 동시에 그것이 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실을 직시하는 것이 개인이든 기업이든 성공할 수 있는 근본적인 사고 방식임. 막연한 낙관(뜨거운 머리)와 현장에 대한 무지 또는 부족한 열정(차가운 가슴)이 회사를 실패하게 한다.
안철수의 삶의 원칙
첫째, 매순간에 최선을 다하고, 끊임없이 변화하며 발전하기 위해서 노력한다.
둘째, 목표를 세우고 스스로를 채찍질한다.
셋째, 결과도 중요하지만 과정을 더 중요하게 생각한다.
넷째, 스스로를 다른 사람과 비교하지 않으며 외부 평가에 연연하지 않는다.
다섯째, 항상 자신이 모자라다고 생각하며 조그만 성공에 만족하지 않으며 방심을 경계한다.
여섯째, 기본을 중요하게 생각한다.
일곱째, 천마디 말보다 하나의 행동이 더 값지다고 생각한다.
다른 사람과의 관계에서:
첫째, 나이와 성별, 학벌 등으로 차별을 두지 않는다. 중요한 것은 능력.
둘째, 다른 사람의 의견을 존중하고 각자의 다양성을 인정한다.
셋째, '너는 누구보다 못하다'는 식으로 다른 사람끼리 비교하지 않는다.
넷째, 다른 사람을 나 자신의 이익을 위해서 이용하지 않는다.
다섯째, 내 스타일을 다른 사람에게 강요하지 않는다.
판단 기준(선택의 근거):
첫째, (힘든 상황에서도) 원칙을 지킨다.
둘째, 본질에 충실한다. (결과에 해당하는 것들을 제외하고 고려)
셋째, 장기적인 시각으로 본다. (성공이라는 것의 본질 자체가 단기적인 것이 아니다.)
조직에 속한 사람이라면 자기 일 뿐만 아니라 다른 사람이나 전체 조직에 대해서도 함께 생각하는 마음가짐 필요.
조직 구성원으로서의 상식
1. 공동의 목표에 대한 인식. 한 사람 한 사람이 맡은 일을 잘했어도 전체의 목표를 달성하지 못했을 때는 각 개인들의 노력은 물거품.
2. 조직의 가치관을 공유하는 일. 계속 발전해온 조직이라면 나름대로의 고유한 장점이 분명히 존재한다는 인식 하에 조직의 문화와 가치관을 이해하고 받아들이려는 노력이 필요. 조직 문화를 개선하려는 노력도 이러한 존중과 이해가 기반으로 깔려 있어야 가능.
3. 구성원 서로에 대한 존중과 배려. 자신의 발전 뿐만 아니라 동료나 후배 등 다른 사람의 발전에도 관심을 가지는 자세가 중요. 새롭게 조직에 들어온 사람과는 자신들이 공동의 목표를 가지고 공동으로 외부의 적과 싸우고 있다는 사실 인식. 공동체 의식과 신뢰감
기존 구성원-열정과 아이디어를 적극적으로 받아들이는 자세
신입-조직에 대한 존중을 기반으로 개선을 위한 논리적 설명과 공감대 형성을 위해 노력.
4. 상대방의 비어 있는 부분은 내가 채운다는 마음가짐. 일의 구분에 대해서는 사람마다 인식의 차이가 있으므로 손해를 보지 않으려는 악착같은 마음보다는 폭을 넉넉하게 가지고 일하는 것이 장기적으로 전체에 기여하는 사람으로 인정받을 수 있을 것.
5. 전체 조직 활동에 대한 참여(월례회, 체육대회 등) 공동의 목표에 대한 인식과 조직이 가지고 있는 가치관에 대한 이해. 다른 부서 인간관계
잘못된 형태의 배려
1. 실수를 무조건 덮어주는 것. 지적할 일을 하지 않는 것은 다음에 같은 실수를 반복하도록 방조하는 것에 지나지 않음. 상대방에게 스스로 깨닫지 못하는 실수를 고치고 발전할 수 있는 기회를 주는 일. 지적을 받는 사람도 적절한 지적에 대하여 마음을 상하거나 오해하는 일이 없어야 함.
2. 꼭 필요한 도움을 동료가 바빠보인다는 등의 사소한 이유로 청하지 않는 것. 조직에는 다양한 성공과 실패의 경험이 축적되어 있다. 그 전의 경험자에게 적극적으로 의견을 구하는 자세가 필요하다. 조직 내의 누군가가 이미 했던 시행착오를 다른 사람이 반복하는 일이 일어나는 것은 사람들이 모여서 하나의 조직으로 일을 하는 근본적인 이유에 반하는 일이다. 반면, 내가 옛날에 경험했던 일을 다른 사람이 처음부터 다시 시작하고 있다면 부르지 않더라고 찾아가서 자기의 경험을 들려주는 자세 필요. 배려+적극적인 동기부여와 에너지를 생산해내는 격려=>성공
정확한 커뮤니케이션을 하기 위한 원칙
1. 상대와 나의 상식이 다를 수 있다는 점을 인정한다. 유연한 사고방식
2. 사용하는 말의 뜻이 사람마다 다를 수 있다는 것을 인식하는 일
3. '아는 만큼만 볼 수 있다'는 것을 인식. '내가 틀릴 수도 있다'는 열린 생각. 포용력
4. 감정이나 체면 경계. 자기의 의견과 자존심을 구분할 줄 알아야
5. 정직하고 솔직한 커뮤니케이션. The communication is the relationship. 민감하거나 불편한 이야기를 할 때는 상대방과의 관계를 한 단계 더 개선하고 싶기 때문이라는 것을 진솔하게 전달할 필요가 있다.
커뮤니케이션에서 중요한 측면 중 하나-양방향성
자신의 의사를 어떤 수단을 통해서 전달하는 것만으로 책임이 끝나는 것이 아니라 상대방이 제대로 그 내용을 전달받았는지 확인할 필요가 있음(메일 수신 확인)
Protocol-컴퓨터에서 정보를 교환하고 커뮤니케이션 할 때 정해놓은 방법. 송신 측에서 자료를 보내기만 하지는 않는다. 일정량의 자료를 보내고 수신자 쪽에서 자료를 받았다는 신호를 기다린다. 일정 시간 후에도 신호가 오지 않을 때는 다시 동일한 자료를 전송하고 다시 신호를 기다린다. 언제까지 답을 받을 수 있는지에 대해서도 답을 듣는 습관
배움에 임하는 자세-지금 내가 하고 있는 일이 나중에 어떻게 쓰일 것인지가 중요한 것이 아니라, 지금 내가 맡은 일을 어떠한 태도로 하고 있는지가 더 중요하다. 지식은 사라지지만 삶의 태도는 변하지 않기 때문. 자기 방어와 자기 합리화 X
도요타가 강한 조직이 될 수 있었던 이유
1. 몸애 밴 위기감-현실을 직시하고 위기감을 일상화해서 끊임없이 개선하고 업적을 쌓아가는 것
2. 조직원들과 함께 추진한 인사개혁. 변화에 대한 조직원들의 본능적인 공포와 불안을 최소화하고 조직원들이 스스로 깨달을 수 있도록 개혁을 추진할 수 있었던 근본적 이유-오랜 기간 쌓인 조직과 조직원 사이에 굳건한 신뢰관계
3. 장기간에 걸친 꾸준한 인사개혁. 장기간 일관송을 유지하면서도 실행 과정에서 나타나는 문제점들 고쳐나감.
도요타의 '프로'=한 분야에 대한 전문적인 지식이 있는 '전문가'+다른 분야에 대한 상식과 문제 해결 능력 그리고 능동적인 업무 태도. 일부 전문 분야나 연구, 기술직 뿐만 아니라 모든 분야에서 종사하는 직원 전체가 자기가 맡은 분야에서 프로가 될 수 있다. T자형 인재. 윗부분은 맡은 분야의 전후 공정 지식, 통상 업무 운영 능력. 아랫부분은 전문 지식, 능력.
문제해결 능력-임기응변이 아니라 근본적인 원인을 찾아서 다시는 유사한 문제가 발생하지 않도록 하며 문제가 발생하지 않을 때라도 항상 위기의식을 가지고 개선해가려는 '개선 능력'까지 포함.
개인들이 스스로 자신의 목표를 세우고 발전할 수 있도록 각 분야마다 기대하는 인재상 명확히 제시, 능력 개발 여건 제공. 회사의 지시에 따르기만 하는 수동적인 조직원이 아니라 조직원 스스로가 능동적으로 하는 일을 회사에서 지원.
관리자의 길과 실무자의 길 구분: 실무자가 나이가 들면 관리자가 되는 것이 아니라 '관리'분야도 기술처럼 하나의 전문 분야로 정의. '군대'처럼-실제 경험은 부사관이 더 많으나 지휘는 신참 소위가. 아우르는 리더십. 사람과 업무를 관리할 수 있는 능력. 전체적인 관점에서 바라볼 수 있는 전략적 마인드를 가진 사람만이 관리자 역할 수행.
A자형 인재-팀워크, 전문성, 인성. 전문가로 임원의 자리까지.
각자 가치관도 다르고 인생의 목적도 다른 조직원들이 힘을 모아 지속적으로 발전하기 위해서는 한 지점을 향해 나갈 수 있도록 생각을 공유하는 것이 필요하다. 단기적이고 눈에 보이는 목표뿐만 아니라 조직에 함께 모여서 일하는 이유가 무엇인지, 일을 할 때 공통된 판단 기준이나 가치관을 무엇인지 함께 생각하고 공유할 필요가 있다. 이것이 조직의 존재 의미와 핵심 가치를 확인시키는 방법이다. 조직의 구성원들이 모여 공통적인 가치관을 형성할 때 그것은 핵심 가치가 되고 조직의 영혼이 된다. 구성원 개인들의 바람직한 지향점, 즉 인재상이 구체화될 필요가 있다. 두가지는 서로 별개의 것이 아니라 서로 떼려야 뗄 수 없는 밀접한 관계이다.
조직마다 특유의 문화가 형성되기 마련인데 이런 조직 문화 중에는 조직과 구성원의 경쟁력을 강화해주는 것도 있지만 오히려 발전을 해치는 문화가 존재하는 경우도 많다. 따라서 조직 구성원 모두가 조직 문화의 중요성에 대해서 인식하고 문제점이 있다면 바람직한 방향으로 개선하려는 노력이 필요하다. 조직의 핵심 가치가 있다면 그것을 강화하는 방향으로 조직 문화가 형성되는 것이 바람직하다. 핵심 가치는 시간이 흐르고 상황이 변한다고 바뀔 수 있는 것이 아니므로 추상적이고 개념적인 경우가 많고 현실을 직접적으로 반영하지 못할 수도 있다. 조직 문화는 살아있는 생물처럼 조직원의 구성과 주위 환경 변화에 따라 바뀔 수 있고 바뀌어야 하기 때문에 핵심 가치를 보완해 줄 수 있다.
일정 규모 이상의 조직이 한 사람의 몸처럼 움직이기 위해서는 시스템과 가치관 공유가 반드시 갖추어져야 한다.
시스템은 업무 분장, 업무 프로세스, 평가 및 보상 시스템 등 사람들이 모여서 일을 해나가는데 필요한 정형화된 틀.
가치관이란 구성원들이 공유하는 공통적인 판단 기준.
작은 조직-Task 지향적. 한 사람이 한 가지 일을 전적으로 책임지고 처음부터 끝까지 일을 처리.
큰 조직-Process 지향적. 한 사람만이 할 수 없는 큰 일을 여러 사람들이 여러 단계의 프로세스로 나누어 처리. 한 사람이 처음부터 끝까지 일을 처리하는 것이 아니라 여러 사람이 각각의 프로세스를 담당하고 서로가 커뮤니케이션을 통해 함께 이루어 감. 협력, 내부와 외부의 정보 공유. 건전한 상호 보완 및 견제. 큰 조직 안에 능력은 있지만 Task 지향적인 사람이 있다면 다른 조직과 관련이 적은 특별한 임무를 맡기거나 새로운 조직을 셋업하는 일을 맡길 수 있다.
관리자-조직의 우선 순위를 재조정하고, 인력과 자금 들의 자원을 적절하게 분배하고, 문제 해결이나 개선 등을 통해서 조직의 부가가치 창출을 극대화하는 일을 하는 사람. 개개인의 가치를 높여주어야 한다. 구성원들에게 구체적인 목표와 권한을 주고 진행 상황을 감독하면서 적절한 의사 결정과 조언을 통해 구성원들이 성장하고 발전할 수 있도록 지도할 책임이 있다. 조직의 비전과 개인의 비전을 같은 방향으로 맞추어주고, 모자라는 부분에 대해서 교육을 받을 수 있도록 배려한다.
관리자나 구성원 모두 조직 생활에서 가장 기볹거으로 갖추어야 할 점을 자기 자신에 대한 객관적이며 냉정한 시각이다. 관리자는 조직의 구성원들이 해놓은 일에 자신이 어떤 것을 보탰는지, 어떤 공헌을 했는지 자문해보아야 한다. (자기가 없었다면 일이 어떻게 진행되었을지 생각해보는 것도 자신의 역할을 깨닫는 한 방법) 구성원들도 '제대로 된 사람 또는 성공할 사람은 다른 사람이 관리할 필요가 없는 사람이다'라는 말을 명심한다. 관리자가 자신에게 신경쓰는 빈도가 많아진다면 현재 자신이 일을 제대로 못하고 있을 가능성이 크다고 봐야 한다. 불평보다는 스스로 자신의 문제점을 찾아내고 해결하려고 노력함으로써 자기 발전의 계기로 삼는다. 관리자의 개입이 적다고 해서 안주하지 말고(관리자의 역량이나 시간이 부족해 미처 살펴보지 못하는 경우도 있으므로) 어떠한 상황에서도 자발적으로 동기 부여를 하고 자신을 관리하며 역량을 강화한다.
경영의 본질은 '다른 사람을 통해 일을 하는 것'. 권한 위임을 단순히 '믿고 맡기는 것'이라는 명목 아래 그냥 내버려 두는 것은 방임에 지나지 않는다. 진정한 권한 위임이란 관리자가 구성원을 믿고 일을 맡기는 동시에 일의 진행 상황을 파악하면서 적절한 때에 필요한 도움을 주는 것. cf) 스포츠의 감독. 경기는 선수들에게 믿고 맡기지만 전체적인 전략을 짜고 각 선수들의 행동을 관찰, 조언.
내버려두는 관리자=경기를 보지 않고 신문만 보는 감독.
관리자의 감독을 기분 나빠하는 실무자=감독의 지시를 무시하고 자기 뜻대로 경기를 진행하는 선수.
제대로된 권한 위임을 위해 관리자가 필수적으로 갖추어야 할 것
1. 현장감 있는 전문 지식: 실무자만큼은 아니어도 업무에 대한 전문 지식과 일하는 방법에 대한 파악 필수적. 인텔 사의 전 CEO 앤디 그로브-Passion for details.
2. 올바른 '챙기기' 방법: (1) 전문 지식 (2) 보고를 받으며 적절한 질문을 할 수 있어야 (3) 꼭 필요한 부분에 대해서는 이야기만 듣기보다 납득할 수 있는 증거 확인
3. 문제 해결 및 개선 능력: 관리자는 구성원들이 성과를 높일 수 있도록 도와주는 사람이라는 믿음을 심어주고 같이 일을 해나가면서 그를 증명해 보이는 과정을 통해서만 진정한 리더십을 발휘할 수 있다.
조직 내부의 일 중 가장 중요한 것-업무 관리와 인사 관리.
업무 관리시 고려:
1. 우선순위 조정. 자신이 맡은 조직 뿐만 아니라 더 큰 조직의 전체적인 연관 관계 하에서 판단.
2. 일정 관리. 불가피하게 일정이 지연되는 경우에는 연관된 조직이나 상위 관리자가 챙기기 전에 먼저 지연된 사실과 원인, 그리고 수정된 일정 계획에 대해 미리 알려줘야 한다.
3. 문제 해결. 일시적인 증상 치유뿐만 아니라 원인을 파악하고 다시 그런 문제가 발생하지 않도록 시스템 자체 정비
4. 효율성 제고 및 개선. 좋은 관리자는 새로운 프로세스를 만드는 사람이 아니라 기존의 프로세스를 없애거나 줄여가는 사람. 항상 효율성 및 문제 발생 가능성의 측면에서 문제 의식을 갖고 고민하고 고쳐나가는 자세. 스스로 효율성 지표를 설정하고, 개선 목표를 정한 다음 실천.
인사 관리: 구성원들의 능력 파악, 커뮤니케이션, 육성, 평가, 제도화
조직 외부의 일들-다른 부서와의 커뮤니케이션, 업무 보고(어떤 사항을 보고해야 하고 보고 할 필요가 없는지 잘 판단해야), 정보 제공, 제도화 제안.
관리자들에게 요구되는 기본적인 자질-전문 지식, 문제 해결 및 개선 능력, 업무 파악 능력(연관된 다른 분야 함께 파악), 전략적 사고, 커뮤니케이션 능력, 정서에 대한 포용력
'칭찬은 공개적으로, 질책은 개인적으로': 망신을 당했다는 생각이 들지 않게, 성과에 대해서 칭찬하는 것은 문제가 없지만 능력만을 가지고 칭찬해 편애처럼 보이지 않도록 주의.
실패하는 관리자의 다섯 가지 유형
1. 전략적인 사고 없이 무조건 열심히만 하는 관리자.
2. 조직의 이익보다 개인의 이익을 우선시하는 관리자(금전+자리 보전에 대한 집착).
3. 부하 직원에게 감정(우울, 스트레스, 다른 사람이나 부서에 대한 감정적인 비난)을 잘 드러내는 관리자.
4. 지나치게 자신만의 원리원칙에 집착하는 관리자 or 고집 센 관리자.
5. 마음 약한 인사 관리자.
젊은 세대가 방향을 잡는데 도움이 될만한 여섯 가지 조언.
1. 자신에게는 엄하고 다른 사람에게는 관대하라.
2. 다른 사람과 비교하면서 살지 말라. 특히 내적인 능력과 비교하는 것은 자신의 발전에 자극이 될 수도 있지만 결과로 나타나는 외적인 부분들만 가지고 비교를 한다면 부작용.
3. 매사에 긍정적으로 생각하면서 살라. 자신을 바꾸거나 환경을 바꿔라.
4. 매순간을 열심히 살아라. 어려움이 닥쳤을 때 내 한계를 시험하는 순간이라는 마음으로 노력하는 자세가 중요. 순간순간이 자신의 한계를 만들고 있음을 명심하고 스스로의 한계를 넓히기 위해 노력.
5. 미래의 계획을 세우라. 미래의 모습을 스스로 그려보라. 꿈은 그 자체에 의미가 있다. 꿈이 이루어질 수 있으냐 없느냐가 중요한 것이 아니라 인생에 방향성을 제시함으로써 활력을 주고 발전적으로 살아가게 하는 것.
6. 각자 자신에게 맞는 삶의 철학, 즉 원칙을 가져라. 엄청난 일이 아니라 지금까지 살아온 삶을 되돌아보고 행동에서 일관성을 찾으면 그게 나름대로의 삶의 원칙. 일관성 인식하는게 중요. 처음부터 완벽한 원칙이 아니라 실천해 나가면서 수정하고 보강해 나가기(신앙=원칙 가이드라인=시련을 이겨낼 힘)
자기가 하고 있는 것보다 다른 게 더 재밌어보이는 경우(ex-시험 기간): 지금 주어진 일에 최선을 다하지 못하는 사람을 더 재미있는 일이나 더 좋은 환경이 주어진다고 할지라도 또 다른 핑계를 댈 것.
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