혼 魂 창 創 통 通

혼이란? 꿈이고 비전이고 신념. 하는 일에 목적 의식, 소명 의식을 가지는 것.
벽돌을 쌓고 있다<돈을 벌고 있다<아름다운 성당을 짓고 있다-인생에 대한 목적 의식이 삶과 일에 대한 태도를 바꾼 것.
방향 감각과 지향성을 가질 필요가 있다. 혼은 나침반이자 시계.
몸집이 크지만 민첩한 기업들-회사 전체가 보다 큰 가치, 가슴을 울렁이게 하는 원대한 비전을 공유-직원들이 자발적으로 문제의 해결을 주도.
높은 성과를 내는 기업은 제한적인 자원이나 능력을 뛰어넘는 원대한 야망, 즉 전략적 의도를 가진 기업.

창이란? 의미 있는 것을 만들어내는 일. 실행. 꿈을 현실로 바꾸는 과정. 노력과 습관의 결정체. 익숙함을 뒤집어 늘 새로워지려는 노력. 위험 감수. 실험 정신. 도전 정신. 혼(이루고자 하는 비전이 명확하고 지켜야 할 신념이 있을 때)이 있어야 창도 가능.

통이란? '혼'을 '통'하는 것. 우리 모두가 함께 살아가는 목적, 세상의 수많은 조직과 만남을 제쳐두고 굳이 '우리'가 함께하는 이유 소통. 큰 뜻 공유.
① 통하기 위해서는 상대를 이해하고 인정하며 상대방의 말에 귀를 기울인다.
② 통하기 위해서는 마음을 열고 서로의 차이를 존중해야 한다.
통이 중요한 이유-시대의 변화가 너무 빠르고 조직이 너무 대형화, 역할이 너무 세분화 되었기 때문. 서로가 마음을 통하기 위한 의도적인 노력 필요.

셋을 가질 때만 완전한 성공, 지속 가능한 성공을 이룰 수 있다.

파괴적 혁신-공짜 경제(Freeconomics)-디지털화 할 수 있는 모든 것은 마치 중력처럼 값이 공짜에 가까워지는 현상에서 벗어날 수 없다.
대응책: 공짜 경제를 피할 수 없는 현실로 간주하고 이 시대에 살아남을 수 있는 창의적인 대안들을 마련하라.
프리미엄 Freemium (Free + Premium) 95%의 범용 서비스는 공짜로 제공하되 5%의 차별화되고 개인화된 서비스를 소수에게 비싸게 팔기. 일종의 시장 세분화 전략.
어떻게 공짜와 경쟁할 수 있을 것인가-공짜 버전이 제공하지 못하는 것을 제공하라.

어떻게 살아남을 것인가?: 큰 뜻을 세우고(혼) 늘 새로워지려고 노력하며(창) 물이 흐르듯 소통하라(통)

魂: 사람을 움직이는 힘, '내가 왜 여기 있는가'라는 물음의 과정, 개인을 뛰어넘는 대의, 비전, 가치, 신념
꿈의 차이가 행동의 차이, 결과의 차이를 낳는다.
미친듯이 일하게 만드는 원동력. 이뤄야 할 꿈이 분명하고 그 꿈을 실현할 수 있다는 확고한 믿음.
경영자라면 이해득실을 전부 버려도 포기해서는 안되는, 죽어도 지키고 싶은 무엇을 최소한 한 가지는 마음 속 깊이 갖고 있어야 한다. 그래야 사람의 마음(직원, 소비자, 협력업체, 자기 자신의 마음에 이르기까지)을 움직일 수 있다.

세계 최대 제약회사 화이자의 제프 킨들러 회장 "기업은 뭔가 어려운 때일수록 '우리가 왜 존재하는지, 도대체 우리가 세상을 위해 뭘 하고 있는지'를 끊임없이 되새겨야 한다. 존재 이유가 분명해야 조직원들 사이에 위기를 돌파해야겠다는 강한 모멘텀(탄력)이 생긴다."

중국 최고 부자 썬텍의 스정룽 회장에게 "당신에게 돈의 의미는 무엇인가?" "돈은 일하는 과정에서 저절로 생기는 부산물이다. 지혜와 근면의 보답이다. 돈을 좇지 말고 자신의 수입이 얼마인지 따지는 시간에 어떻게 하면 창조적이고 혁신적으로 나갈 수 있을지를 생각하라.
국가와 사회, 인류에 봉사한다고 생각하라."

IBM의 전 CEO 토마스 왓슨 "어떤 조직이라도 살아남고 성공하기 위해서는 그 조직의 정책이나 활동에 항상 어떤 신념이 전제되어야 한다. 기업의 성공에 있어서 가장 중요한 것은 신념에 대한 집착이다. 신념은 방침의 수립이나 시행, 목적보다 앞에 있어야 한다."

의미있는 하루하루를 보내기 위해 우리는 '내가 여기 왜 있는가'를 늘 되물어야 한다. 그 끝없는 물음의 과정이 바로 '혼'이다.
조직 또한 '당신이 왜 여기 있는가'라는 이유를 알려줄 수 있어야 한다. 그 이유가 분명하고 설득력이 있을수록 보다 훌륭한 인재들을 조직에 유인할 수 있다.

일에서 재미와 열정을 느끼게 되는 4가지 조건
① 자신이 가치 있는 일을 하고 있다고 느낄 때 (나로 인해 세상이 변한다)
② 그 일을 할 때 자신에게 선택권이 있다고 느낄 때
③ 그 일을 할만한 기술과 지식이 있다고 느낄 때
④ 실제로 진보하고 있다고 느낄 때

조직 역시 꿈이 필요하다. 조직은 리더의 꿈에 의해 성장한다. 리더는 조직을 경영하면서 늘 꿈을 이야기하고 공유해야 한다. 자신의 꿈을 말하고, 조직의 꿈을 말하고, 꿈이 실현되면 무엇이 어떻게 달라지는지 말할 수 있는 사람, 그리고 꿈을 달성하기 위해 무엇을 해야 하는지를 구체적으로 제시할 수 있는 사람이 진정한 리더이다.

능력의 차이는 5배, 의식의 차이는 100배, 리더십과 동기 부여를 통해 범재를 천재로, 의식 개혁

매뉴얼이 아닌 철학을 공유하라.
아무리 훌륭한 매뉴얼이라도 돌발 사태에 전부 대응할 수는 없는 법이다. 세상 일에 대해 전부 매뉴얼을 만들어두는 일은 불가능하다. 결국 중요한 것은 매뉴얼화 되어 있지 않은 부분에 대해 인간이 어떻게 대응하는가(혼)의 문제이다.

요즘 많은 기업들이 기업 이념과 핵심가치, 비전, 사명 선언서 같은 것을 갖고 있다. 그러나 두가지 문제가 있다.
1. 얼마나 일관성이 있느냐? 핵심은 기업 이념의 '내용'이 아니라 기업 종사자들이 얼마나 그 이념을 깊이 믿고 있고 모든 면에서 그 이념이 얼마나 일관성있게 살아 있느냐 하는 것이다. 2. 오장육부, 뼛 속 깊은 곳에서 나온 것이냐? 미사 여구와 숭고한 표현이 중요한 것이 아니다. 다소 단순하고 투박한 것이라도 기업 고유의 색깔이 담겨 있고 그것이 기업 운영의 일거수 일투족에 실제로 반영될 때 비로소 의미를 가질 수 있는 법이다. 성공 기업들은 보통 3~6개의 핵심 가치를 가지고 있지만 단순한 말 한마디로도 요약할 수 있다.

혼을 가진 조직의 장점
1. 의사 결정이 빨라진다-무엇이 중용한지 판단 기준이 명확
2. 행동에 일관성과 자신감이 생긴다.
3. 소비자를 감동시킨다.
4. 브랜드 가치가 높아진다.-일관성 이미지는 다른 사람에게 신뢰를 준다.

일이 재미있어서 미칠 것 같은 사람들을 '워커홀릭'보다는 '일의 주인이 된 사람'이라고 표현하는 것이 더 정확할 것이다. 일의 노예가 되어 끌려다니는 대신 주인이 되어 끌고 갈 때 일은 의무가 아닌 재미가 된다. 그래야 진정한 성공을 맛볼 수 있다.

진정한 성공은 사람의 마음, 존경을 얻는 것. 대의를 실천하면 존경이 뒤따른다.

기업도 대의가 필요. 지속 가능한 성장을 얻기 위해서는 열매를 독식하는 기업이 아니라 나눠주는 기업이 돼야 한다. 비전은 개인을 뛰어 넘어 타인을 포함한 비전이라야 의미가 있다.

경영의 역설-이익을 뛰어넘는 더 큰 목적을 추구하는 회사에겐 이익이 저절로 따라간다.
지속가능 경영, 사회책임 경영, 윤리 경영-단순히 돈벌이만 목표로 하는 것이 아니라 사회와 세계의 건전한 발전을 위한 사회적 책임과 환경 보호를 장기적 과제로 삼는 것, 대의를 실천하는 것.

'소비자 주도 자본주의'(이해 관계자-소비자, 종업원, 지역사회, 관계 기업 등- 자본주의): 주가에 신경쓰지 않고 본연의 일과 실체가 있는 업무에 초점, 주주 자본주의 능가 ↔ 주주 자본주의: 주가에 위해 결정←주가는 기업의 실제 경쟁력보다는 미래에 대한 시장(투자자와 주주)의 변덕스러운 기대와 상상에 의해 좌우됨.

자본주의는 약육강식이라기보다 적자생존. 열심히 일하는 것만이 유일한 길. 다만 일할 때의 마음은 자비와 배려가 바탕에 있어야 한다. 나 혼자 많이 벌면 좋겠다는 자기애로는 오래 가지 못한다.

내발적-어떤 행위 자체가 즐겁고 자연 발생적인 만족을 줌.
외발적-행위가 뭔가 다른 결과(금전적 보상이나 벌을 피하는 것)을 가져옴
내발적 동기가 더 지속성이 있고 자율성이 있으며 더 좋은 성과와 심리적 안정을 가져옴.
외발적 동기 부여는 내발적 동기마저 꺾을 수 있다. 내발적 동기와 목적=혼

목표, 곧 혼을 조직에 심는데서 리더의 역할은 끝나지 않는다. 목표를 향해 조직원과 어떻게 나아갈지를 고민하는 일 역시 리더의 몫.

류촨즈 레노버 회장-엔진 문화. 간부는 큰 엔진, 그 밖의 모든 직원들은 큰 엔진과 함께 돌아가는 작은 엔진. 밑의 직원들이 엔진에 따라 움직이는 기어가 되어서는 안된다. 어떻게 하면 일을 더 잘할 수 있는지 스스로 생각하게 만들어야 한다.

필립 코틀러 교수-마케팅 3.0. 영혼에 호소. 친환경, 자선 연계 상품 등. 기업이 가난한 사람들에게 서비스를 제공한다고 항상 수익을 얻을 수 있는 건 아니지만 시장의 인정 recognition을 받을 수 있다. 그러면 평판이 향상됨과 동시에 소비자들에게도 호감을 주게 된다. 또 기업 인지도가 높아져 우수한 인재를 끌어들일 수 있다.

일본 화장품 회사 시세이도-판매 사원의 평가 척도에서 '매출'없애고 고객의 평가 엽서를 넣음. 매출 목표는 한 번 달성한 후에는 대충 하자는 마음이 들지만 고객의 만족도를 평가 척도에 포함시키면 움직이고 있는 시간 모두를 고객을 위해 쓰지 않으면 안되기 때문에. 또한 매출 목표는 사원의 열의가 고객에게 전해지면 고객이 계속 방문함에 따라 자연스럽게 도달.

혼은 '사람을 움직이는 힘', '내가 여기에 있어야 하는 이유', '개인을 뛰어넘는 대의' → 우리를 움직이고, 버티게 하고, 극복하게 하는 근본적인 힘.

창은 혼을 노력과 근성으로 치환하는 것. 그래서 수확을 하는 것. 혼이 씨앗을 뿌렷다면 창은 밭을 갈고 물을 주고 가꿔서 수확하는 일. 날마다 새로워지려는 노력.
최고의 경지, 큰 창에 이르기 위해서는 혼 필요. 혼을 이루고자 하는 마음이 창을 끌어냄.
이루고자 하는 마음, 달성하고자 하는 의지가 삶의 나침반이 되고 길잡이가 되어 그 누구도 쉽게 따라할 수 없는 창을 만들어냄. 창이 탄생할 때까지 숱한 좌절과 실패에도 포기하지 않게 만드는 힘이 혼.

창은 새로운 것, 독특한 것, 기발한 것과는 거리가 멀다. 창의 비결은 '부단한 노력'이다.
말콤 글래드웰의 1만 시간 법칙-하루 3시간 10년을 투자해야 세계 수준의 전문가가 될 수 있다. 천재적 재능이 아웃라이어의 제1요인이 아니다. 아웃라이어들은 창의적이다. 그러나 1만 시간의 법칙은 반복 훈련의 중요성을 강조한다.→ 창의와 창조는 그들 스스로를 표현하기 위해 일정한 시간의 준비를 필요로 한다.(ex 탁월한 바이올리니스트가 되려면 먼저 바이올린을 잘 다뤄야 한다) 일반적인 차원이 아니라 대단히 전문적인 차원에서 숙달되어야 한다. 지식의 기초가 있어야 창의와 창조의 핵심에 도달할 수 있다. 1만 시간이란 특별한 일을 하기 위한 훈련 단위다.
한국의 주입식 교육-상위의 사람들에게서 창의적인 것을 만들어내는 것은 완전히 다른 별개의 이슈지만 그런 사람들에게도 어릴 때 기본적인 것, 열심히 공부하는 것, 끈질기게 붙들고 늘어지는 것을 가르쳐야 한다. 한국의 주입식 교육은 기본적인 일을 달성하기 위해 필요했던 일이고 그 다음 과제는 그 기반 위에서 새로운 것을 쌓는 일이다. 이미 획득한 것을 바탕으로 다음 단계로 나가는 도전을 해야 한다.

세계적 무용가 트와일라 타프 "창조성은 선천적인 것이 아니라 노력을 습관화하는 데서 싹튼다."

세계적 심리학자이자 경영구루인 하워드 가드너 "박스 밖에서 생각하려면 먼저 박스가 필요하다."
박스란 훈련 마인드와 통합 마인드를 의미. 이 기본 조건이 있어야 박스 밖에서 생각할 수 있다.

왕중추-디테일의 힘. 100-1=0. 100가지를 잘해도 1가지를 잘못하면 허사다. '대충대충 적당히'는 절대 안된다. 원대한 전략과 혁신도 결국 세세한 디테일에서 시작된다. 디테일이란 어떤 일의 중심이나 기초가 되는 부분이다. (ex 연필꽂이의 색깔, 모양, 재료 등) 물건을 만들 때 반드시 신경을 써야 하는 핵심 부분. 박스에 넣는 것 같은 일은 간단한 '잔일'-핵심 제품에 영향을 주는 것이 아니기 때문(물론 귀중품을 포장할 때는 포장 종이나 박스의 선택도 디테일이 될 수 있다)

하이얼 그룹 장루이민 회장 "사람들의 태도와 정신을 바꾸는 것이 중요하다. 처음에는 불편해도 스스로에게 강제하고 단계적으로 반복 훈련을 하면 습관이 된다. 습관은 들이기는 어렵지만 나중에는 편안해진다. 개인 뿐 아니라 조직이나 기관도 이런 식으로 변해야한다."

디테일을 지나치게 강조하면 창의성을 억압하지 않을까? - 작고 사소한 부분까지 모두 완벽한 사람은 세상에 없다. 모든 고객을 만족시키는 것도 불가능하다. 하지만 디테일은 태도와 관련된 문제다. 일을 잘 해내고 싶은 욕구, 완벽함을 추구하는 마음이 있어야 한다. 작고 사소한 걸 무시하면 만회할 수 없는 심각한 타격을 입을 수 있다.
진짜 모험가는 소심한 사람-산악인 엄홍길 씨: 장비의 매듭 하나, 수백 가지 품목 점검.
암벽 등반가들: 입체 사진을 몇백 장이고 찍어서 분석한 후 발을 거는 곳, 손을 짚는 곳 정해둔다. 첫번째 후보 외에 두번째 후보도 준비하고 날씨의 변화에 대비해 대피 장소까지 계산.

실행력-개인과 기업이 추구하는 목표와 열망을 가시적 성과로 이끌어 내주는 연결 고리.
"실행력 없는 비전은 비극이다."
영감이 떠오를 때를 기다리고 있지 말고 실행부터 해라. 무작정 기다려서는 작업을 할 수 없다. 가장 좋은 아이디어는 모두 작업을 하는 과정, 작업 그 자체에서 나온다. 작품을 만드는 과정에서 많은 일이 일어난다. 가만히 앉아 위대한 창작 아이디어가 떠오르기를 기다린다면 무척 오랫동안 그렇게 앉아 있어야 할 것이다. 반대로, 묵묵히 작업을 하다보면 그 과정에서 생각도 떠오르고 일도 벌어진다. 영감은 절대적으로 불필요하고 기만적이기까지 하다.

60년대 영국 패션의 디바였던 메리 퀀트 "살면서 배운 중요한 것 중 하나는 아이디어를 담고 있지 말기"-담고 있으면 이미 진부해져 버리거나 시의적절하지 않은 아이디어로 변하기 때문. "어떤 아이디어도 쏟아놓고 보라."

피터 드러커 "늦게 내려진 올바른 결정보다 빨리 내린 틀린 결정이 낫다."

시세이도 마에다 신조 사장-60% 즉결주의 (60%의 확률로 할 수 있는 일이 있으면 40%의 위험이 있어도 바로 실행에 옮김) 물론 그런 판단을 내리기 위해서는 시대 조류의 본질을 확실하게 파악해둬야 한다.
60%즉결주의는 아무리해도 100%의 보장이 불가능한 불확실성 속에서 중요한 전략적 판단(늘 리스크 수반)을 내릴 때 필요한 덕목. 반면 디테일 중시는 노력에 따라 100%를 기할 수 있는 운영적 차원에서 필요한 행동 원리.

창으로 가는 길-끊임 없이 노력, 아주 작은 디테일에도 세심한 주의, 리스크를 감수하고라도 실행에 옮김.

창의성은 어디서 생겨나는 것일까? 창조적인 기업가들의 습관-연결, 질문, 관찰, 실험, 네트워킹
잡스 "창조성이란 서로 다른 것들을 연결하는 것" 한 분야의 아이디어를 다른 분야로 접목시키는 것이 혁신의 중요한 덕목.

고어의 테리 켈리 사장 "최고의 혁신, 가장 가치 있는 혁신은 '다른 관점'과 '독특한 시각'에서 나온다"

연결함으로써 큰 그림을 볼 수 있다. 지식의 통합, 이종 異種 학문 간의 토론
성공한 펀드매니저-주식 시장과 관련되지 않은 화제에까지 소상하게까진 아니더라도 포괄적, 광범위한 지식.
각론에 강한 전문가이되 총론과 큰 그림, 숲도 볼 수 있는 사람이 되자.

'순진한 왜'-어린 아이처럼 순진한 마음에서 나오는 질문.
끊임없이 '왜'라고 물으라. 그에따라 매순간 스스로의 마음을 바꾸는 것을 서슴지말고 변신에 완전히 열려 있어라. '흑백'이 아니라 다양한 톤의 '회색'전망과 해석에 마음을 열어라.
누구나 당연히 여기는 불편함에 대해 '왜 그래야만 하지?'라는 질문 던지기. 단, 질문이 고객의 관점에 놓여 있어야 한다. 기업의 관점에서 하다보면 사고가 분석적으로 되기 쉽다. (ex 왜 매출이 떨어지지? 같은 기업 중심의 질문에 대해서는 불황, 비싼 가격, 경쟁 등의 핑계가 생각날 뿐이고 제3자로서의 분석이 되어버림)

개방형 혁신-다른 사람의 아이디어를 적극적으로 수용함으로써 창을 얻고자 하는 시도. 전통적인 경계를 무너뜨려 지적 재산과 아이디어, 사람이 조직 내외부로부터 자유롭게 흘러들어오고 나가는 혁신 생태계. 창을 얻기 위해서는 다른 사람의 충고와 비판에 열려 있어야 한다.

몰래카메라처럼 모든 일상을 관찰하라-새로운 것을 찾기 위해
일상의 현장에 진실이 있다. 이노베이터들은 사람들 행동의 매우 작은 디테일을 주의깊게, 유심히, 그리고 꾸준하게 관찰한다. 새로운 것을 만들고, 일하는 새로운 방법을 찾아내는 통찰력을 얻기 위해서이다.
파스퇴르 "관찰의 세계에서 기회는 준비된 사람에게만 찾아온다"
끝없이 관찰하고 탐구하는 사람만이 기회를 잡을 수 있다.

최대한 집적거려라-실험. 과학적인 의미 X. 개인은 새로운 업무 방법을 실험해보고 기업은 마케팅 방법 실험. 실험이 없다면 어떤 아이디어도 머릿 속에만 머물 뿐 실제로 구체화되지 않는다.

존 마에다 "창조라는 과정에서 중요한 것은 손이 더러워지는 것을 무서워하지 않는 것"

현장과 소비자에게 가까워지려는 노력, 실패를 두려워하지 않는 실험 정신 등
창조적인 기업은 늘 새로운 실험을 한다.

W호텔: 디자인 중시. 물리적 디자인 뿐만 아니라 직원들의 행동, 일거수일투족을 모두 디자인의 관점으로 봄. 그러한 개념을 강조하고 직원들의 창의를 북돋우기 위해 독특한 용어를 씀(객실 청소 담당 → 룸 스타일리스트, 총 지배인 → 스타일 폴리스)
직원들에게 자신이 하는 일에 대한 색다른 시각 제공

딕 포스베리-배면뛰기. 여러 스타일을 실험하는 과정에서 새로운 방식 발견. 코치들이 잘못된 방식이라면 교정하려 하고 비참하게 실패하고 말 것이란 얘기도 자주 들었지만 자신의 스타일을 계속 시험하고 자신의 생각을 첨가해 서서히 기술을 완성시킴.

아사히야마 동물원-실수 때문에 발생한 동물의 죽음 등 실패담 공유.

아마존 창업자 제프 베조스-후회 최소화 프레임워크 (Regret minimization framework)
여든 살이 되었을 때를 가정, 지금이 그 때 시점이라면 인생을 되돌아보면서 후회할 일을 가장 줄이는 방법 생각.
 창업, 인터넷 신천지에 참여, 혹시 실패하더라도 모두 후회 X, 그러나 시도조차 하지 않은 일은 후회 O. 긴 시간을 생각함으로써 나중에 후회하지 않을 결정 내림.

색다른 경험에 노출시켜라-네트워킹
창의적인 사람들은 하는 일과 생각, 의견이 다른 사람들과 만나려고 노력.
새로운 경험을 향해 의도적으로 크고 작은 여행 떠나보기
기업 역시 아이디어를 짜내려면 전혀 엉뚱한 분야의 기업을 벤치마킹하고 전혀 연관성이 없어보이는 것들 연결시켜 보기.

우뇌형 인재의 5가지 조건
① 디자인이란 언어를 익히라 ② 스토리를 만들라 ③ 큰 그림으로 생각하라
④ 공감하라 ⑤ Play하라

현실에 안주하는 순간, 창은 시들고 만다. 기업의 경영 구조 자체가 혁신을 생산하도록 설계된 것이 아니라 같은 일을 반복하도록 설계돼 있기 때문에 주기적으로 혁신적인 아이디어를 내놓는 것이 쉽지 않다. 혁신을 쏟아내는 기업이 되기 위해선 경영 구조 자체가 혁신적이어야 한다.
타성이 발목을 잡는다. '활동적' 타성 Active inertia. (타성은 수동적인 것이 아니라 우리의 창조적 사고를 늘 가로막을 정도로 활동적이다) 환경이 변화하는데도 과거의 성공 방식만을 고수하다가 몰락하는 기업이 많다. 과거 성공에서 비롯된 지나친 자신감이 독이 돼 변화의 흐름을 감지하면서도 대비 소홀. 또한 '현재의 강점을 개선하는 것만으로도 변화에 충분히 대응할 수 있다'는 자만심에 함몰.

타성은 인간의 타고난 습관.
경로 의존성 Path dependency: 한 번 일정한 경로에 의존하기 시작하면 나중에 그 경로가 비효율적이라는 것을 알고도 여전히 그 경로를 벗어나지 못하는 사고의 관습 (매너리즘, 사고의 관성)
현상 유지 편향 Status quo bias: 현재의 상황을 고수하려는 경향.
닻 내리기 효과 Anchoring effect: 닻을 내린 곳에 배가 머물듯이 처음 입력된 정보가 정신적 닻으로 작용해 뒤의 판단에 계속 영향을 미치는 현상.
사람은 태생적으로 타성에서 벗어나기 힘들게 만들어졌으므로 타성에서 벗어나기 위해 의도적으로 노력해야 한다.

성우 聖牛-기업이나 조직이 절대로 반대할 수 없는 통념, 관행, 경영 신조-죽이기. 통념 깨기. 큰 생각 하기.
성우를 죽이기 위한 출발점은 '질문'. 질문을 통해 마음 속의 성우들을 죽여나가는 과정에서 큰 생각이 싹튼다. 성우를 죽이지 않는 한 지루하고 무의미한 소모전은 계속된다.

때로는 아웃사이더의 길을 자처해야 한다. 측면적 사고 Lateral thinking. 다양한 각도에서 접근.

핌코-독립적인 생각. '생각의 개방성' 스스로 질문을 던지는 시스템.
외부 인사 초청, "사람들이 생각하지 못하고 있지만 당신만 가지고 있는 생각, 우리가 원하는 이야기가 아니라 당신이 하고 싶은 이야기를 해달라"
그림자 투자 위원회-투자 위원회에 늘 의문을 제기하고 성가시게 잔소리함.

시장을 완전히 무시하라는 뜻이 아니다. 시장엔 늘 의미 있는 신호들로 넘쳐난다. 그런데도 사람들은 과거 대부분의 경우 그것이 소음이었기 때문이라는 이유로 그것이 소음이라고 폄하한다.
군중과 시류에 휩쓸리지 마라. 생각의 독립성과 유연성을 유지하라. 물결을 거슬러가기가 쉽진 않지만 진정 사고의 독립성을 유지하고 싶다면 일부러 아웃사이더를 자처하는 것도 한 방법이다.

아이디어를 펴는데 현실에 제약 조건이 많다고 불평할 수 있다. 하지만 역설적이게도 이런 제약 조건은 오히려 전혀 새로운 아이디어의 발판이 되기도 한다. 제약 조건을 뛰어넘기 위해서는 스스로 상자 밖에서 생각할 수 밖에 없기 때문이다. 구글의 9가지 혁신 원칙 중 하나는 '창조성은 제약 조건을 사랑한다' 이다.

창조적 사상가의 특징-머릿 속에 완전히 상반되는 두가지 아이디어를 동시에 가질 수 있고 단순히 하나를 선택하는 게 아니라 더 나은 제3의 종합안을 생각해낸다.

이베이 창업자 피에르 오미디야르 "나는 늘 남이 내게 말하는 것에 동의하지 않고 반대 의견을 내세운다. 그러고는 다른 사람들로 하여금 자신들의 의견을 정당화해보라고 한다. 나의 모든 학습 과정은 이렇게 진행된다"

창의적 아이디어를 얻기 위해서는 일부러 제약 조건을 가정해보는 것도 좋다.

호리바제작소의 호리바 마사오 최고고문-획기적인 성과를 얻기 위한 2가지 필연
1. 백지에서 출발. 모든 것을 원점으로 돌린 후 생각.
2. 자릿수를 바꾸는 것. (부피 or 가격 or 시간을 10분의 1로 줄인다)

'창'의 적-실패를 두려워하는 마음과 실패를 처벌하는 문화.
창의성은 도전하고, 실수하고, 스스로를 바보로 만들어보며 다시 추슬러 도전하는 것. 단, 똑같은 실수를 반복하는 것이 아니라 늘 새로운 실수를 할 것.

'실패학'의 창안자 하타무라 요타로 교수 "지금까지 해보지 않았던 것, 경험하지 못한 것에 도전하고 창조적인 일을 하다보면 반드시 실패가 따를 수 밖에 없다. 실패가 싫어지면 도전하지 않게 되고, 그것은 발전하지 않겠다는 말과 마찬가지다"

창을 이루고 싶다면 실패에 겁을 먹지 말아야 한다. 실패의 위험을 줄여주는 것이 필요하다. 실패해도 안전에 위협을 주지 않는다는 보장을 해줘야 한다. 단, 실패한 사람이 무엇을 어떻게 해야 할지 생각하지 않으면 실패를 반복할 수 밖에 없다. 실패의 원인과 과정을 깊이 있게 생각하지 않으면 실패는 실패의 어머니일 뿐이다. 실패는 도전과 발전을 위해 그 원인을 분석하고 거기서 창조적인 아이디어를 도출해낼 때 비로소 가치가 있다. 부주의나 오판으로 똑같은 실수를 연발하는 것은 절대 용서받을 수 없는 실패이다.

유니클로 야나이 회장 "큰 실패를 하기 전에 작은 실패를 몇 번이고 경험해서 그것을 통해 공부하는 것이 필요하다"
1승 9패-9번 실패해도 계속 도전하라. 진짜 성공하려면 1번만 승리해도 된다. 그러나 9번을 지는 과정에서 회사가 무너지면 안된다. 미련한 싸움을 계속하면 상처는 더욱 깊어진다.

코닝의 웬델 윅스 회장 "자신이 한 결정이 정당하고 현명한 벙법으로 이뤄진 것이라면 미래가 예상과 다르더라도 그 결정 때문에 비난받지 않아야 한다. 실수의 경험을 통해 교훈을 얻은 사람은 반드시 다음번엔 더 나아진다"

창은 '혼을 노력과 근성으로 치환하는 과정'이며 '매일 새로워지는 일'이고 '익숙한 것과의 싸움'이다. 어느날 갑자기 찾아오는 것이 아니라 노력하고 도전하는 하루하루가 쌓여야 비로소 발현된다.

통은 진정한 의미, 노하우를 함께 나누고 실행하는 일. 또한 서로의 차이를 인정하고 마음을 열어 모두의 행복을 추구하는 일.
통을 이루기 위해서는 무엇이 필요할까? 시작은 혼에서부터이다. 통은 단순히 커뮤니케이션을 의미하는 것이 아니라 조직의 존재 목적, 혼을 소통하는 일이다. 대의와 신념이 일치해 같은 목적지를 향해 나아갈 때 비로소 통은 시작된다. 직원과의 공감대 형성.

또 다른 사람을 이해하고 '인정'하는 것이 중요. 이를 위해서는 상대방의 말을 '경청'하는 노력이 필요하며 상대방이 나의 말을 알아들을 수 있도록 '강력한 메세지'를 발하는 스킬도 필요하다.

직원들 스스로 자신이 매우 중요한 존재라는 느낌이 들게 만드는 것이야말로 리더의 임무.
메리 케이의 직원을 최고로 인정해주는 기술 2가지-경청, 칭찬.
경청의 기술 3가지 ① 귀담아 듣고 ② 사소한 메일이나 메시지에도 반드시 회신하고 ③ 작은 제안도 인정해주는 것.
해결책을 제시하지 않더라도 언제나 불만을 들어주는 편안한 분위기를 조성하는 것만으로도 문제가 해결되는 경우가 많다.
직원부터 최고경영자까지 다른 사람들로부터 인정받고 싶은 것은 마찬가지다. 인간에게 인정은 식욕이나 수면욕처럼 계속 채워줘야 하는 속성을 가지고 있다.
경청의 의미는 중요한 정보의 습득뿐만 아니라 상대방에게 인정받는다는 느낌을 주어 긍정적인 에너지를 샘솟게 한다.

경청하기 어려운 가장 큰 이유는 말하고자 하는 욕구. 그러나 누군가가 내게 이야기를 하는 이유는 대화를 나누려기보다 그저 털어놓고 싶어서일 때가 많다. 그 경우 상대방은 대답엔 관심이 없고 그저 들어주는 것에만 고마움을 느낀다.
"들으면서 동시에 말할 수 없다"-들을 때는 말할 생각 말고 온전히 남 이야기를 듣는 데 집중.

진정한 성공을 위해서는 고객과 통하려는 노력도 반드시 수반되어야 한다. 사자가 정말로 얻허게 사냥하는지 알고 싶다면 동물원이 아닌 정글로 가야 한다. 소비자들을 불러들이는 것이 아니라 조사자가 나와 소비자와 상호작용하고 관찰하고 많은 대화를 나누는 게 중요하다.
경영자들과 만나다보면 시각이 점점 경영하는 쪽으로 기울게 된다.

성공 기업들의 공통점-시장, 현장, 소비자.

직접 소비자의 소리를 듣기가 쉽지 않다면 고객과의 접점에 있는 회사 직원들 Boundary spanner 의 말을 듣는 것도 한 방법.
고객과의 통은 그들의 이야기에 귀를 기울이고, 그들이 원하는 것을 알아내고, 그들이 바라는 것을 제공할 때 비로소 실현될 수 있다.

상대의 이야기를 경청하고 그래서 상대를 이해하고 인정했다면 자신의 메세지를 "효과적으로" 전달할 차례이다.
어떻게?-스탠포드 대 칩 히스 교수. 커뮤니케이션의 가장 큰 장애 요소는 '지식의 저주': 지식이나 정보를 많이 아는 사람의 말일수록 알아듣기 힘든 현상. 이미 알고 있는 상태에서 다른 사람들이 '모르는 상태'를 상상하기 어렵기 때문에 발생. 듣는 사람의 입장에서 생각해보는 의도적인 노력 필요.

지식의 저주를 피한 후에는
단순성-무자비할 정도로 곁가지를 쳐내고 중요한 것만을 남겨라. 사람들이 원하는 것은 요약이 아니다. '단순함=핵심+간결함'
의외성-사람들의 예상을 깨뜨려라. 직관에 반하는 결론을 세워라. 허를 찔러 긴장감을 높이고 이목을 집중시켜야 한다.
구체성-메시지를 구체적이고 상세한 이미지로 가득 채워라. 우리의 뇌는 구체적인 정보를 기억하도록 만들어져 있다.
신뢰성-세부적 묘사와 통계. 그리고 자신이 겪은 최고의 경험을 메시지에 버무려라. 통계는 인간적이고 일상적인 언어로 풀어내면 더 효과적이다.
감성-상대방이 무언가를 느끼게 만들어야 한다. 특히 당신의 메시지가 그들이 각별히 여기는 무언가와 긴밀한 관계가 있음을 보여주는 것이 좋다.
스토리-메시지를 보다 일상적이고 생활에 가까운 형태로 만들어 보여줘라. 청취자는 그 스토리의 상황이 닥치면 곧바로 그에 맞게 행동할 준비가 되어 있다.
를 활용해 강력한 메시지를 만들 수 있다. 그 중에서도 '구체성'. 메시지를 구체적으로 만들다보면 자연스럽게 스토리나 단순함 등의 나머지 요소도 들어가기 마련.

중요한 이야기는 한 번 전하는 것으로 부족하다. 비전이나 핵심 가치를 한 번 선언하고 끝내서는 안된다. 몇 번이고 거듭 말해서 중요성을 공유해야 한다.
경영진은 회사의 나아갈 방향에 대해 많은 고민을 하고 직원들도 자신들과 같으리라고 착각한다. 일종의 '지식의 저주'다. 직원들은 회사 전체보다는 자신이 맡은 일에 파묻혀 고민하고 있기 때문에 비전이나 핵심가치 같은 원대한 일을 중요한 것으로 쉽게 받아들이지 않는다.

회사의 비전과 핵심 가치를 시간이 날 때마다 강조하는 것은 물론 심도 있는 교육 프로그램을 진행함으로써 직원들이 중요성을 피부로 느낄 수 있도록 해야 한다. 기업의 전략과 조직 구조를 비전과 핵심 가치에 맞게 조정하고 조직 구성원이 일상 생활에서 이를 의사 결정의 첫번째 척도로 사용하게 함으로써 기업 문화의 일부로 체질화시켜야 한다.
강력한 메시지를 제조해 끊임없이 반복.

잭 웰치 "나는 열번을 이야기하지 않으면 한번도 이야기하지 않은 것과 같다고 생각한다"

커뮤니케이션의 가장 중요한 첫번째 원칙-'이해돼야 한다'
상대방이 이해할 수 있도록 정보 전달. 사람들은 모두 자신만의 고유한 방법으로 정보를 받아들인다. 소통 상대의 차이와 개성을 그들의 문화, 인생, 가치관 등 다양한 맥락에서 이해해낼 때 진정한 커뮤니케이션이 이뤄진다. 나에서 출발한 통은 결코 상대에게 다다를 수 없다.

리더의 행동 하나가 조직 전체의 사기를 일거에 북돋울 수도 있고 반대로 땅에 떨어뜨릴 수도 있다. 바로 감정의 전염을 통해서이다.
거울 뉴런(신경 세포): 다른 사람의 몸짓을 보거나 말을 듣는 것만으로 마치 자신이 직접 행동하는 것과 같은 느낌을 받게 함.
사람은 기분이 좋을 때 정보를 효과적으로 받아들이고 창조적으로 반응하고 성과도 좋아진다. 직원을 상대로 한 적정 수준의 압박과 의도된 비평은 분명 순기능이 있다. 그러나 30분을 혼내면 2시간을 사후 관리에 쏟을 정도로 꼭 필요할 때, 신중하게 해야 한다. 리더가 발산한 정도 이상의 스트레스는 조직 전체로 퍼지고 직원들의 행동을 억제한다. 그로 인한 업무능률 저하 등의 결과는 다시 리더의 스트레스가 된다.

마음을 열어 서로의 차이를 받아들이고 존중하기.
호리바제작소의 혁신의 근간: 종업원 저마다의 개성. 즉 차이 존중.
사훈 '재미있고 즐겁게(엉뚱하게)'-혁신을 먹고 사는 벤처기업이 성공하기 위해서는 종업원이 회사에서 재미있고 즐겁게 일하지 않으면 안되고 그러기 위해서는 그들의 개성과 창의를 살려주는 것이 무엇보다 중요하다.
상사부터가 재미있고 즐겁게 일하는 분위기를 만들고 교육이나 제안, 제도를 통해 의도적으로 재미 강조 (연수원 이름: Fun House)
우호적 M&A: '우리가 갖지 못한 기술을 가졌기에 너희 회사를 인수한다. 그러니 앞으로도 너희는 너희가 하고 싶은 일을 재미있게 하면 된다'
직원들은 자신을 호리비언 Horibian이라고 부른다. 원활한 소통이 자발적인 충성심 유발.

조직 내의 진정한 소통은 위에서 아래로 흐르는 톱다운의 일방벅 방식으로는 결코 이를 수 없다. 진정한 소통은 아래에서 위로, 오른쪽에서 왼쪽으로, 360도 어느쪽에서든 자유롭게 흐르는 것이다.
현명한 리더는 의사 결정이 일방적으로 흐를 때 이를 오히려 위험 신호로 보면서 스스로 경계할 줄 안다. 의사결정에서 모든 사람이 동의할 경우 그만큼 오류에 빠질 가능성이 높다. 올바른 결정은 다양한 관점이나 반대되는 의견이 충돌하는 과정에서 이루어질 가능성이 높은데 그만큼 다양한 가능성이 검토되기 때문이다. 경영자는 직원들이 자유롭게 말할 수 있는 환경과 분위기를 조성해야 하고 직원 또한 소신껏 자신의 의견을 개진해야 한다.

인텔 "논쟁은 바람직한 것". 생산적인 논쟁='건설적인 대립'. '사람'이 아니라 '문제점'을 공격함으로써 모든 사람이 이성적으로 문제에 접근.

포스코 정준양 회장 "마라톤 선수는 42.195km를 본인이 원하는 시간내에 달리기 위해 5km단위로 목표를 설정하고 관리한다. 구간별로 체크하기 때문에 문제점과 해결책을 쉽게 찾을 수 있다. 업무도 목표와 진행과정이 보이면 코칭과 피드백을 받을 수 있기 때문에 원하는 결과를 쉽게 얻을 수 있다"

역 멘토링: 윗사람이 아랫 사람에게 배우는 것. 아랫 사람에게도 기꺼이 배울 수 있는 용기를 가진다면 위, 아래가 보다 확실하게 통할 수 있다. 비단 상사와 직원 뿐만 아니라 세대를 이해하기 위한 세대 간의 역 멘토링, 소비자를 이해하기 위한 기업과 소비자 간의 역 멘토링이 필요하다.

쌔스 인스티튜트 짐 굿나잇 회장 "직원을 위한 교육 환경이 쌔스의 이익과 성장에 기여하고 있다. 좋은 복지 프로그램을 제공하면 직원들 스스로 회사를 다니는 일에 가치를 느끼고 만족해하기 때문이다. 회사가 직원을 만족시키면 직원들은 좋은 제품을 개발해 외부 소비자를 만족시킨다. 소비자의 제품 구매가 늘어나면서 선순환을 이루게 된다"

'직원이 행복해야 고객도 행복할 수 있다'

내발적 동기를 일으키는 3가지 욕구
① 자율성의 욕구: 스스로가 자기 자신의 행위의 '원천'이고 싶어하는 욕구.
② 유능감의 욕구: 자신을 둘러싼 환경에 효과적으로 관여해 유능함을 느끼고 싶은 욕구.
③ 관계성의 욕구: 다른 사람들과 연결돼 있고 싶다는 욕구.
선택의 자유 부여 (자율성), 성과에 대한 긍정적인 피드백 (유능감)

조직원의 의지와 관계없이 위에서 어떤 목표를 설정하고 그 목표를 달성하기 위한 과업을 조직원에게 부과해야 하는 경우 '내재화 internalization'
외부요인에 의해 자극되거나 통제되는 행동의 경우에도 조직이 인간의 3가지 기본적 욕구를 충족시키는 환경을 구축해 지원할 경우 사람들은 일을 스스로의 것으로 내재화하고 통합하게 된다.

내재화의 3단계
① 수용: 외부의 요구와 규칙을 받아들이면서도 자기 자신의 것으로는 인정하지 않는 상태. ② 동일시: 외부 요인에서 비롯된 행위일지라도 그 중요성을 받아들이고 자기 자신의 것으로 인정하는 상태.
③ 통합화: 자아와 통합을 이루는 상태.
재미없는 일일지라도 왜 해야 하는지 근본적인 이유 제시, 상대방의 관점과 느낌 존중, 스스로 선택하게 하기, 일에 대한 압력 최소화.

게리 해멀 교수 "오늘날 조직의 과제는 '어떻게 일을 효율적으로 할까'가 아니라 '어떻게 하면 게임의 룰을 바꿀까'이다"
5단계 혁신론
가장 밑바닥 ① 운영 혁신: 직원들이 매일 부닥치는 조달, 판매, 유통, 서비스 채널 등의 혁신.
② 제품 혁신: 벽걸이 TV와 터치폰 등 최첨단 제품.
③ 비즈니스 혁신: 고객을 만족시키는 전혀 다른 방법의 사업 구상 (페이스북, 이케아, 자라)
④ 업계 구조 혁신: 업계 전체를 뒤집어 엎는 것. 애플의 아이팟 & 아이튠즈
⑤ 관리 혁신=통: 관리자들이 하는 일, 즉 사람 관리에 관련된 혁신. W.L. 고어사 "직위도, 서열도, 권위도, 보스도, 관리자도, 피고용인도, 표준화된 고정 업무도, 지시도 없다"
직급과 직함과 상하관계를 집어던지면 매일매일 대화와 에너지와 헌신이 흐르는 조직이 될 수 있다.

혼, 창, 통 3가지 덕목을 반드시 갖춰야 한다는 점은 이견이 없지만 혼, 창, 통을 구체적으로 시행하는 과정에 대해서는 대가들도 서로 다른 경우가 있는 것이 사실이다.
중요한 것은 혼, 창, 통의 중요성을 인식하는 것이다. 구체적으로 시행하는 과정에서는 대가들의 이론과 사례 중 자신과 자기 조직이 처한 상황에 가장 잘 맞는 것을 골라서 적용하거나 상황에 맞게 새로이 만들 수도 있다. 대가들의 말이라고 수동적으로 받아들이는게 아니라 말을 곱씹고 치열히 생각할 때 그것이 진정한 지식, 지혜가 된다. 대가들의 말은 우리에게 '정답'을 주는 것이 아니라 '새로운 화두'를 제시하는 것이다.

혼: 가슴 벅차게 하는 비전이 사람을 움직인다.
창: 끊임없이 '왜'라고 물어라. 그러면 열린다.
통: 만나라, 또 만나라. 들어라, 잘 들어라.