일본 전산 이야기

일본 전산의 사장 나가모리 시게노부
"회사 다니기 싫으면 그만둬라! 불황이니 뭐니 지껄일 그 시간에 일을 해라! 주말도 반납하고 일하고자 하는 열의만 있으면, 어떤 회사도 살아날 수 있다. 우리는 남들이 어렵다 할 때 그만큼 성장하고 있다. 그만큼 직원들도 많이 가져간다. 앓는 소리로는 아무 것도 바꿀 수 없다!"

"어려울 때일수록 '사람'이 움직여야 한다. 여유가 많을 때는 여유 자금을 융통시켜 살아갈 수도 있고, 기회도 많으니 적당히 하면서도 먹고 살 수 있다. 하지만 불황에는 그런 여유가 없다. 사람 놓고 돈 먹기다. 인재는 어려울 때 더욱 힘을 발휘한다. 누가 우리 사람인지도 어려울 때 비로소 알게 된다."

"스피드가 5할, 중노동이라고 할 만큼의 노력이 3할이다. 능력은 1할 5푼, 학력은 고작 3푼, 회사 지명도라야 2푼일 뿐이다. 이것이 불황을 이기고 돈 버는 기업의 전략 안배다."

이 회사의 경영 철학과 방식은 무모하다고 할 만큼 '전근대적'이다. 나가모리 사장은 '남들보다 두 배로 일하라', '주말도 없이 일하라', '신입 사원 주제에 쉴 생각을 하다니', '해결하지 못하면 죽는다고 생각하라'같은 말을 아무렇지 않게 내뱉는다. 그러면 직원들은 주눅이 들어 있거나 불평에 절어 있거나 자주 이직을 할 것 같은데, 이직률 또한 최저 수준이며 직원들의 눈빛에는 사장에 대한 존경심이 가득하고 종종 사장보다 한 술 더 뜨는 직원도 있다.

나가모리 사장은 직업학교 졸업이 전부인 100% 현업 엔지니어 출신으로 워렌 버핏, 스티브 잡스와 함께 <월 스트리트 저널>이 뽑은 '가장 존경받는 CEO 30인'에 선정되기도 했다.

그는 독창적이고 독보적인 경영 노하우로 주목받고 있다. ①삼류라고 불리는 평범하다 못해 뒤떨어지는 인재들과 함께 단기간 내에 엄청난 규모와 기술력의 회사를 만들어냈으며 ② 이미 대기업이면서도 '세계 1위' 타이틀을 추가해나가며 '만년 벤처'로서의 열정을 잃지 않고 있다. 일본전산이 중요한 전환기마다 내세웠던 슬로건은 나가모리 사장의 경영 방식과 일본전산 직원들의 마인드를 대변해준다.

1981년 <우리의 다짐>
'타협' 금지
'책임 전가' 금지
'변명' 금지

1983년 <믿음이 가지 않는 사원의 조건>
힘들 때 바로 도망가는 사원
자주 몸이 아파 쉬고, 지각하며 건강 관리 의식이 없는 사원
쉽게 남의 일처럼 발언하는 평론가 사원
끝맺음이 어설픈 사원
쉽게 '하겠다'고 말하지만 약속을 지키지 못하는 사원

1999년 <우리의 철학>
행동에 있어서는 '스피드' - 경쟁 상대보다 두 배 빠르게
생각에 있어서는 '비용' 개념 - 낭비하는 습관, 무리라고 말하는 습관, 기복이 있는 일처리 제거
경영에 있어서는 '개성' - 어설프게 남 흉내 내지 않도록

2003년 <신성장 선언>
경쟁 상대를 압도하는 스피드 넘치는 업무
이길 때까지 싸우는 집단
신제품, 신 시장, 신 고객, 3신(新) 전략 가일층 추진

PART 01 위기에 강한 직원이 회사를 살린다! - 이익의 성과도, 위기를 헤쳐나갈 묘안도 '사람'에게 있다.

CHAPTER 01 어설픈 정신 상태의 일류보다, 하겠다는 삼류가 낫다 - 일본전산의 '직원 트레이닝' 방법

일본 전산의 모토
1. 즉시 한다 (Do it now)
2. 반드시 한다 (Do it without fail)
3. 될 때까지 한다 (Do it until completed)

많은 기업들이 사원들에게 '거래처 응대하는 방법'이나 '상대에게 그럴듯하게 보이는 스킬'을 가르치느라 시간을 허비한다. 하지만 그렇게 머리가 잔뜩 커져봐야 결국 자신의 알량한 생각으로 '이건 안 되겠는데', '이건 어떤 책에서도 힘들다고 했고..' 하는 식으로 지레 포기하는 나쁜 버릇만 들 뿐이다.

"끈질긴 놈이 마지막엔 웃게 돼 있다."

강한 직원을 만드는 3대 정신
세상에 능력이 없는 사람은 없다. 또 유별나게 능력이 출중한 사람도 없다. 신이 아닌 이상 인간의 능력이란 다 거기서 거기다. 문제는 '못할 것'이라는 생각, 관념을 버리는 것이다. 우리는 무슨 수를 써서라도 해내기로 한 것은 결국 해낸다. 그래서 강하다.

'할 수 있다'를 외치는 순간, 할 수 있는 회로가 심어진다는 것이 이들의 믿음이다.

'처음엔 질 수 있다, 하지만 마지막엔 기필코 이긴다.'

지적 하드워킹 (Intellectual Hard-Working) - '얼마나 오랫동안 일을 했느냐?', '얼마나 많은 사람들이 그 일에 매달렸느냐?' 하는 산술적 수치가 아니라, 반드시 만족스러운 결과를 도출하는 '지적 노동'을 중요하게 생각한다. 그것이 가능하려면 머뭇거림이 없어야 한다.  지적 하드워킹을 가능하게 하는 정신적 자극요법이 바로 '구호 복창회'다. 구호를 외치고 그것으로 끝나게 된다면 또 다른 자기 최면 효과에 불과할 것이다. 하지만 우선 남들이 하지 않는 것, 부끄럽거나 멋쩍다고 꺼리는 것을 하는 것만으로도 반은 시작한 셈이다.

일본전산을 강하게 만든 '3대 정신'
"할 수 있다!"
핵심 가치: 정열, 열의, 집념
행동 강령: 지적 하드워킹
행동 지침: 즉시 한다, 반드시 한다, 될 때까지 한다.

쉬운 것만 찾는 놈은 성공할 수 없다. 남들이 두 손 들고 떠날 때까지, 끝까지 버티면 못 해낼 것도 없다. 모두가 포기하게 된다면, 우리밖에 남는 사람이 없게 될 것 아닌가? 그게 바로 '부전승'이다.

비즈니스 정글에서 애초에 승패나 승률의 차이는 크지 않다. 하지만 처음의 아주 작은 차이를 만들어내고, 결국 점점 더 큰 갭을 만들어내는 것이 바로 문제 해결 습관이다. 그것은 천성도 아니고 특별한 능력도 아니다. 문제를 만날 때마다 무슨 수가 있어도 그것을 꼭 해결하고 마는 습관을 몸에 '주입'하면 된다.

된다고 생각해도 넘어야 할 산이 많은데, 안 된다고 말하는 구차한 변명 따위를 듣느라 시간 낭비 할 수는 없다. '어정쩡하게 살지 말라'

CHAPTER 02 '무엇이든 할 수 있다'는 정신상태만 본다.

어느 수준에 한 번 도달했다고 해서, 늘 그 수준을 유지할 있다는 생각은 망상이다. '현상 유지!' 이 생각을 품는 순간, 내리막길이 시작된다.

한큐철도의 설립자 고바야시 이치조 "신발을 정리하는 일을 맡았다면, 신발 정리를 세계에서 제일 잘할 수 있는 사람이 되어라. 그렇게 된다면 누구도 당신을 신발 정리만 하는 심부름꾼으로 놔두지 않을 것이다."
실로 하찮은 일일지라도 철저하게 파고 들면 언젠가 도사의 경지에 도달한다. 그리고 작고 하찮은 일과 크고 위대한 성취는 동전의 양면처럼 연결돼 있다. 궂은 일이라도 그것에 통달하면 그때부터는 궂은 일만 하는 머슴의 세계가 아니라 창공을 붕붕 날아다니는 도사의 세계가 열린다.

큰 소리로 말하기 시험 - 자기 실력에 자신이 있고, 최선을 다해 노력한다는 반증.
밥 빨리 먹기 시험 - 밥을 빨리 먹는 사람이 일하는 것, 결단력, 동작이 빠를 뿐만 아니라 소화를 잘 시키므로 신체도 건강하다.
화장실 청소 시험 - 1년 정도 화장실을 청소해보면 일단 화장실을 더럽게 쓰지 않게 되며 그것이 일상으로 이어지면 자신이 일하는 현장, 즉 사무실이나 공장에서도 정리정돈이 습관화되고 집기와 장비를 소중히 여기는 문화가 정착된다.

밑바닥 일을 제대로 할 수 있어야 '모든 일'을 잘할 수 있다는 것이다. 밑바닥 일을 제대로 경험하지 못하면 나중에 관리자가 되었을 때 직원들을 제대로 통솔하기 어렵고 부하 직원들을 이해하기도 어렵다.

좋은 인재란 명문 대학을 졸업한 사람이나 성적이 우수한 사람, 혹은 일류 기업 경력자가 아니다. '마음 속에 불씨를 가지고 있어서, 언제든 그것을 점화할 수 있는 사람'이다. 그런 불씨를 가진 사람이라면 화장실 청소처럼 남들이 싫어하는 일도 서슴없이 할 수 있어야 한다.

진정한 프로가 된다는 것은 남들에게는 '보이지 않는 곳'까지 생각이 미치는 것이다. 똑똑한 것과는 다르다. 자신의 생각을 끊임없이 확장시키고, 문제가 생기면 책임지고 해결하려는 습관을 들인 사람만이 프로가 될 수 있다. 바로 이런 습관이 지금, 기업들의 승패를 좌우하고 있다.

오래 달리기 시험 - 기록에 상관없이 '끝까지 한 번도 쉬지 않고 달린' 사람 선발. '인내심'과 '끈질김'. 노력을 '이어나갈 수 있는' 사람. '끝까지 밀어부치는' 사람.

CHAPTER 03 실력이 없으면 깡으로 해라, '배'와 '절반'의 법칙.

일을 배우기 시작할 초창기에 남들보다 앞서가려면 무조건 남보다 '오래', 숙련될 때까지 '열심히'하는 것 외에는 방법이 없다. 정신 노동에서든 육체 노동에서든, 남들보다 시간을 두 배 들여 숙련된 사람을 이리저리 요령만 피우던 사람이 따라잡을 방도는 없다.

접대나 뇌물로 인맥을 만들어 문제를 해결하려 한다면, 결군에 자기 함정을 자기가 파는 일이 된다. 실적을 올리려고 단기전으로 승부한다면, 하루살이 같은 목숨을 연명하느라 구차해질 것이다. 전통 있는 회사라 해도 대단할 것도 없다. 크다고, 돈이 있다고 이기는 건 아니다.

배(倍)로 투자하라 (두 배 더 오래 일하라)
1. 납기일은 무조건 다른 회사의 절반으로 한다. 결국 구상하고 설계한 제품을 생산하는 데 한 번 실패한다고 해도 '한 번 더' 해 볼 수 있다. 다른 사람보다 두 배 이상 일을 하면, 기회가 두 배로 늘어난다는 것이다. 단, 절대 '가격을 깎아준다'는 말을 쓰지 않았다. 대부분의 회사들이 내세우는 '기술력'과 '가격'으로는 승부할 수 없었기 때문이다. 대신 '납기를 절반으로'라는 문구는 확실히 결정타를 날려주었다.
2. 무조건적으로 '오래, 열심히'가 아니라, '지적 하드 워킹'을 한다. 업무 시간에 발휘하는 기능적인 면, 즉 '몸'으로 하는 노동이 다가 아니다. 출퇴근 시간, 밥 먹는 시간, 잠자리에 드는 시간 등에도 일에 대해 생각하는 사람, 즉 '생각'으로 일하는 시간이 많은 사람일수록 더 좋은 성과를 내는 것이 당연하다. 일하는 자체에 에너지와 시간을 쏟는 것도 중요하다. 하지만 일을 쉬고 있을 때나 무의식중에도 자신의 일에 대해 고민하는 사람, 풀리지 않은 문제에 대해 끝까지 골몰하는 사람은 반드시 답을 내오게 되어 있다. 아르키메데스가 목욕 중에 '부력의 원리'를 발견했듯이.

강한 놈이 아니라, 빠른 놈이 이긴다. 아무 것도 시도하지 않으면 기량이 늘지 않는다. 열심히 배워서 새로운 것에 도전하는 사람과 비교해보면, 상대적으로 계속해서 기량이 떨어진다.
'큰 기업'이 '작은 기업'을 잡아먹던 시대는 지났다. '빠른 기업'이 '느린 기업'을 잡아먹는다는 것이 정설이 되었다. 변화의 속도는 점점 빨라지고, 조금이라도 그 템포를 따라가지 못하면 아무리 튼튼한 철옹성같은 기업도 경쟁사에 잡아먹히는 것이 비즈니스 정글의 속성이다.

일본전산이 가장 경계하는 것은 '할 수 있는 일'을 어중간한 상태에서 '중간에 그만두는 패턴'이다. 자신을 온전히 불태워 헌신하지 않고, 어떻게 하면 '날로 먹을 방법은 없을까?' 궁리하며 쉽게 얻으려 하는 것. 조금 더 시간과 노력을 투자하는 것이 힘드니까, '안되는 이유를 찾아 열심히 짜맞추어 둘러대는 것' 그리고 그런 패턴이 사내에서 쉽게 통용되는 문화가 바로 '경계대상 1호'다.

일본전산의 영업은 '손바닥을 비비며 고객의 비위를 맞추는 것', 즉 서비스가 아니다. '이제까지 없던 물건을 필요로 하는 고객을 찾아내는 것', 그리고 '기존의 제품으로는 성이 차지 않아서 무언가 갈증을 느끼고 있는 고객에게, 그가 원하는 것을 정확히 채워주는 것', 즉 '제안 영업', '개척 영업'인 것이다. 무엇보다 부딪히고 또 부딪혀야 하는 '실패에도 끄덕없는 면역력'이 필수인 일이었다.
실적은 인재의 '수준'이 아니라 '사고의 패턴'에 의해 결정된다. 될 수 있는 방법을 찾는 사고 패턴과 안 되는 이유를 찾는 사고 패턴, 이 두 가지 사이에서 판세는 갈린다. 일본전산은 처음부터 '요구 사항이 많고 까다로운 일'에 관심을 가졌다. '까다로운 일이란 풀어야 할 문제가 산적해있는 오더지만, 그것만 해결하면 선두로 치고 올라갈 수 있다'는 흔들리지 않는 공감대가 형성돼 있다. 그런 모습을 보면, 고객은 감동하게 되어 있다. 입에 발린 말, 굽실대는 태도가 아니라 남들이 안 하는 일, 어려운 일을 척척 해내는 '실행'에 감동한다.

나가모리 사장 "너보다 똑똑한 사람이 있느냐? 그럼 두 배로 노력하면 된다. 똑똑하고 머리 좋은 사람이 오후 6시에 '해결했다'며 퇴근했다면, 똑똑하지 못한 우리는 포기하지 않고 밤 11시까지 해서 해결하면 된다. 그럼 결과는 같아지는 것 아니냐?"

CHAPTER 04 '안 된다'는 보고서 쓰는 습관을 없애라. '역량 강화' 원칙

"한 번 '안 된다'는 것을 용인하는 조직이 되면, 직원들은 '안 되는' 방법을 기를 쓰고 찾아낼 것이다. 심지어 '안 된다'는 것을 긴 보고서에 장황하게 쓰는 것을 장려하는 기업도 있다. 정말 해도 해도 '안 된다'는 결론이 내려진다면, 거기엔 보고서 따위가 붙을 이유가 없다. '되는' 일에만 집중해도 모자랄 시간에, '안 되는' 이유를 쓰느라 시간을 허비할 필요가 어디 있는가?"

'안 된다'는 리포트를 쓰는 이유는 대부분 '잘난 척'하기 위한 것이다. '나는 이만큼 안다', '너도 모르고 있는 업계 사정을 나는 속을 꿰뚫어보듯 알고 있다', '너는 무모하게 된다고 말하지만, 그건 어리석은 생각일 뿐이다'하는 것을 내보이기 위함이다.
기업의 가장 큰 재산은 '되는 방법을 찾아 전달하는 버릇', 즉 그러한 기업 문화다. 문제 해결은 자기계발이 되고, 곧 고객 창출로 이어진다. 이것이 다름 아닌 '창조 경영'이다.

'학교에서 공부하는 것'과 '직장에서 일을 하는 것'은 분명히 다르다. 학교에 다니는 목적은 상위 학교나 사회에서 인정받기 위한 성적을 만들어내는 것이지만 직장에서 열심히 일했다고 상급 직장으로 갈 수 있는 자격증이 주어지는 것도 아니요, 갑론을박 멋진 토론을 했다고 해서 사장이 학점을 주는 것도 아니다. 직장은 '생산적이고도 창조적으로 문제를 해결해나가는 곳'이다. 그것도 기존과는 아주 다른 새로운 방법으로 문제를 해결해야 하고, 그 결과를 고객이 돈을 지불하고 사주어야 비로소 '일'이라는 의미가 성립된다.
대학에서 하는 연구라면 '왜 안 되는가'를 논리적으로 증명하는 것으로도 박사 학위를 받을 수 있고 컨설턴트라면 '왜 신규 사업이 위험한지', '왜 이 상품을 접어야 하는지' 의견을 제시할 수 있지만 그 외 사람들에게 그런 권한은 없다.
'처음부터 안 될 일을 무작정 밀어붙이라'는 의미가 아니다. '무조건 손해 보는 일을 처음 생각했던 방식대로 무식하게 추진하라'는 의미도 아니다. '안 된다'고 선입견에 가득 찬 머리로 처음부터 단언하지 말고, 되는 방법을 찾아보라는 것이다.
스스로 똑똑하다고 생각하는 사람들일수록, 새로운 아이디어에 대해 '그것이 얼마나 현실과 동떨어져 있고, 무모한 생각인가'를 증명하느라 열변을 토하는 경우가 많다. 똑똑한 사람인만큼 일리가 있고 예사롭지 않은 분석인 경우도 대부분이다. 그러나 똑똑한 머리를 그런 식으로 사용하는 사람들을 모아놓으면 참신한 생각 자체가 조직 내에서 메마르기 시작한다. 새로운 기회는 새로운 생각에서 생겨날 수밖에 없다.

'짬밥은 실력이 될 수 없으며, 과거의 성적이 실력으로 평가될 수 없다'

"개인이 가지고 있는 기능이나 기술은 적은 사람과 많은 사람의 격차가 고작 5배 정도 날 뿐이다. 하지만 의욕이나 적극성, 의식은 100배의 차이를 낳는다. 경험이나 능력이 부족해도 의식 수준이 높아지면 성과를 낼 수 있다. 쓸 만한 똑똑한 인재가 없다고들 한탄하지만, 의식을 높이고 가장 기본적인 것을 철저하게 지키면 어떤 회사든 눈에 띄게 좋아질 수 있다.

"어떤 기업이든 이 기본기를 철저하고 완벽하게 이행할 수 있다면, 언제고 최고가 될 수 있고 다시 부활할 수 있다"

3 Qualities
좋은 직원 (Quality Worker)
좋은 회사 (Quality Company)
좋은 제품 (Quality Products)
(좋은 직원으로 변신하면 좋은 회사가 만들어지고, 좋은 회사의 좋은 직원들이 결국 좋은 제품을 만들어낸다는 것)

6 Basics
정리 - 항상 반듯하게 정리된 일터. 쌓여 있는 불필요한 것들, 정신을 어지럽히고 목적을 산란하게 하는 것들을 버리고 재활용할 것은 철저히 다시 사용한다. 그만큼 활용할 공간과 자원이 늘어나고 낭비를 하지 않게 된다.
정돈 - 항상 모든 것들이 사용되기 편리하게 놓여있는 일터. '쓰고 나면 제자리에 둔다'는 기본 원칙과 같이 찾느라 시간을 낭비하지 않도록 배치부터 고민하고 개선하는 프로세스 활동이다. 주변의 사물을 정돈하면 머릿 속도 똑같이 정돈된다.
청결 - 지저분한 곳이 없는 깨끗한 일터. 무엇이든 청결하면 수명이 길어져 오래 쓸 수 있다.
단정 - 복장이 반듯한 직원. 마음가짐을 바로잡는 과정이다. 복장부터 단정하게 한다는 생각을 가지면 마음가짐도 달라지도 행동거지도 달라진다.
예의 - 올바르게 행동하는 직원. 동료나 상하 간의 커뮤니케이션을 바로잡는 것이다. 인간 관계를 풍성하게 하고 불필요한 에너지 낭비를 막는다. 원활하고 기분 좋은 의사소통이 가능해진다.
소양 - 누구라도 좋아하는 직원. 전문 분야에 대한 기본기를 높이는 것이다. 실력을 쌓고 팀의 실적을 개선하고 회사에 기여하고자 하는 열정이다.

3Q 6B - 모든 것을 매뉴얼화해서 수치로 점수화할 수 있게 정리한 프로그램. 100점 만점에 60점 이상이면 흑자로 전환
피터 드러커 "측정할 수 없으면 관리할 수 없고, 관리할 수 없으면 개선할 수 없다"

'청소 행사'에 참여하고 나면 뭔가 고장이 났을 때 관리실에 연락을 하고 말거나 그다지 관심 갖지 않았던 사람, '나하고 관계없는 일'이라며 무신경했던 사람도 '뭔가 조치를 취해야겠다'는 생각을 하게 된다. '회사의 물건들을 자기 물건처럼 잘 사옹해야 겠다'는 애사심, '모두 다 같이 하면 효과를 낼 수 있다'는 자신감이 온몸에 체화된다.
3Q를 인식하지 않고, 6B를 철저히 이행하지 않고 '스피드 경영'이나 '효율 경영'을 달성할 수 없다. 기술력과 능력있는 인재들만 갖췄다고 회사가 제대로 운영되는 것은 아니다.

무엇이든 부딪혀 풀려 들면 못할 것이 없다. 그는 해외 문화나 사정에 대해 사전 지식이 전혀 없는 직원들을 설득해, 미국이며 유럽으로 보냈다. 그리고 결국 그들이 세계 시장을 장악할 수 있는 회사로 만들어주었다. 처음에 다 삼류로 분류되던 사람들이었다.
"자네는 전혀 걱정할 게 없어. 원래 처음부터 회사가 자네를 채용할 때 '밥을 빨리 먹어서' 선택한 것이지 영어가 유창하다고 뽑은 것은 아니지 않나? 제발 자네가 대단한 인물인 양 큰 부담을 갖지 말게. 회사도 그렇게 큰 기대를 하지 않아. 그러니 실컷 한 번 해보면 되네. 지끔까지 해온대로 그냥 속된 말로 '빡세게' 대들어 하면 모두 다 간단한 문제들임에 틀림없어"
어차피 실수 없이 완벽한 것은 하나도 없으니 도전해 보라는 것이다. 그렇게 하다보면 뭐가 모자라고 무엇이 필요한지 알 수 있고 느끼게 된다. 그것을 깨닫게 되면, 그 때 다시 준비하고 방법을 찾으면 된다. 그러면 결국엔 성공할 수 있지 않겠는가.

"인재는 채용하는 것이 아니라, 키우는 것이다."
'지금 현재 무엇을 가지고 있는가'가 중요한 기준이 아니다. '지금부터 무엇을 어떻게 할 수 있는가'가 더 중요하다. 비즈니스 정글에서 출세란 외모도, 학벌도, 성적 순도 아니다. 학벌은 굶어 죽지 않을 확률을 '조금' 높이는 것에 불과하다. 좋은 학교 나왔다고, 성적이 좋다고 좋은 상품을 저절로 만들 수 있게 되는 것도 아니고, 경쟁에서 이길만한 해법을 고안해낼 수 있는 것도 아니다. 중요한 것은 그 다음이다.
일본전산은 최고의 학력 수준을 갖춘 박사들이 줄줄이 입사하는 지금도 지원자가 제출한 성적표를 전혀 보지 않고 인사부 금고에 보관해둔다. 인재를 선발할 때 겉으로만 보고 방심하거나 속단하지 않기 위한 그 나름대로의 엄격한 자기관리이다.
일본전산의 인사 담당자 "학교 성적과 입사 후의 실적과는 전혀 연관 관계가 없다. 입사 후 몇 년이 지나 학교 성적과 업무 고과표를 직접 비교하면서 검증해본 사실이다."

규모가 크든 작든 회사는 '회사가 직원을 선택할 권리가 있는 것처럼 직원도 회사를 선택할 권리가 있다'는 사실을 인식하고, '왜 내가 이 회사를 선택했는가?'가 분명한 사람부터 뽑아야 한다. 그리고 이 회사를 선택하기 위해 어떻게 노력했고, 앞으로 어떻게 노력할 것인지를 확인하면 된다. '더 좋은 곳에 갈 수 있었는데' 하는 사람보다 회사의 합격 통지를 받고 제일 기뻐할 사람을 뽑아야 한다. 입사 후 그런 사람들은 항상 열정이 넘치고, 선배들의 가르침이나 교육에 적극적이며 적응도 잘한다. 또한 하고 싶은 것, 이루고 싶은 것이 많기 때문에 자기에 대한 투자, 즉 자기계발을 멈추지 않는다.

PART 02 채찍을 아끼지 않는 리더가 회사를 살린다! 리더의 열정은 회사와 직원들에게 고스란히 전염된다.

CHAPTER 05 아끼는 직원일수록 호되게 나무란다. 나가모리식 '호통 경영'

"무엇으로 사람의 마음을 잡을 것인가? 사람은 이상(理想)만으로는 동행해주지 않는다. '저 사람을 따라가면 굶어죽지 않겠다'는 생각이 들어야 한다."

나가모리 사장은 쉼없이 직원들을 혼내기에 바쁘다. 그런데도 일본전산 임직원들은 그를 믿고 따른다.
그는 직원들을 나무라면서 키운다고 하지만, 그의 진짜 목적은 나무라는 것이 아니다. 그 역시 '꾸중을 하는 쪽과 듣는 쪽 모두 기분 좋을 리 없다'는 사실을 잘 알고 있다. 그는 자신이 호통치고 나무라는 것은 '관심을 보이는 것'이라고 주장한다. 특별한 관심말이다. '나는 자네에게 이 정도를 바라고 있는 게 아니야'. '나는 자네를 키우고 싶어', '나는 자네를 항상 걱정하고 있네' 하는 메시지의 다른 표현인 것이다. 혼내는 것도 하나의 관심으로 받아들이지 않으면 양쪽 다 힘들어진다.
진심으로 관심이 있어 들여다보고 살펴보며 깊이 관찰한 결과로 나무라거나 혼내는 것은, 그 직원에 대한 깊은 관심이 있어야 가능하다. 부모가 그렇듯이. 물질적인 보상 혹은 립 서비스식의 칭찬 외에는 달리 관심을 표할만한 열정이 없는 사람일수록 칭찬을 남발하게 돼 있다.
'누구도 회사를 사유화할 수 없다'고 명시한 회사 경영 방침이 있기 때문에, 나가모리 사장은 일반 사기업 사장처럼 자신의 소유욕이나 사욕 때문에 직원들을 야단치는 것은 분명 아니다. 회사를 세계 최고로 만들고 그 회사에 몸담은 식구들이 끊임없이 발전해 인생에서 성공할 수 있도록 지원한다는 생각에서 그는 호통을 친다. 미움이나 증오의 감정 표출이 아니다.

"칭찬만 하면 바보를 만들기 쉽다. 제대로 크는 사람들은 혼나면서 성장한다. 꾸중을 듣고 잔뜩 삐쳐 있다가 감정으로 받아치려는 사람은 결국 큰일을 스스로 처리할 수 없는 사람이다. 반대로 꾸중을 듣게 되면 자신을 질책하면서 '발전적 반발심'을 가지고 일에 더 덤벼드는 사람이 진짜 클 수 있는 사람이다."

일을 통해 성과를 보여주고 조직에서 인정받는 사람들은 근성이 있고 책임을 지려 하는 사람들이다. 책임을 진다는 것은 곧 권한을 더 많이 갖는다는 것이다. 호통을 치는 것은 자신이 권한을 부여 받은 만큼 책임을 지고 그것을 해내는 인재를 키우고자 함이다. 이렇듯 책임과 권한의 역학 관계를 잘 이해하고 있는 사람일수록 '책임을 떠맡길 만한' 자신이 실수를 했을 때 상사는 더 큰 소리로 호통을 친다는 사실을 잘 알고 있다.

의욕이 넘치는 CEO들이라 해도, 직원들을 혼내고 싶은 생각이 굴뚝같은데 그냥 지나치는 경우가 많다. 호통치는 데도 에너지 내지 열정이 필요한데 그것이 부족하기 때문이다. 30분을 혼내면 2시간의 사후 관리가 필요한데 그럴 에너지가 없는 것이다.
상급자가 하급자를 혼낸 경우 같이 일하는 사람으로서, 혼낸 사람으로서, 상급자로서 분명 미안한 마음이 들 것이다. 본심은 '직원의 마음을 상하게 하려는 것'이 아니기 때문이다. 그래서 상급자는 하급자를 따로 불러 일과 후 같이 식사를 하며 혼낼 때보다 더 많은 시간을 들여 주절주절 설명하고 달래야 한다. 하지만 대부분 사람들은 그게 싫어서 무관심으로 일관하는 경우가 생긴다.

'제대로 호통치는 상사'가 되려면 적당히 혼내면 안된다. '눈물이 쏙 빠질 정도로' 호통을 쳐야 한다. 상대가 '심하다'는 생각이 들 정도로 엄하게 이야기한다. 단, 제대로 된 인재가 성장하고 살아남을 수 있는 토양이 절대적으로 필요하다. 보통 조직에서 '어중간한 인재들'은 호통을 치면 역효과가 나온다. 직원을 혼내서 키운다는 것은 그만큼 어렵다. 그러나 정작 직원들을 '제대로' 혼내면 정신을 바짝 차리고 뛰어난 성과를 낸다.

나가모리식 호통 경영의 핵심

① 혼이 나본 사람이 더욱 성공한다는 풍토를 보여준다.
'멍청한 사람은 혼내면 기가 죽고, 제대로 된 사람은 눈동자가 살아나 기필코 만회하고 말겠다는 진보적 반발심을 가지고 일에 덤벼든다.'
'한 번 실수하면 끝장'이라거나 '한 번 낙오자가 되면 다시는 기회가 없다'는 생각이 아니라 '누구라도 언제든지 부활할 수 있고 다시 올라설 수 있다'는 믿음을 주는 문화가 필요하다.
② 좋은 점을 찾은 후에 혼을 낸다.
상대를 혼낸다는 것은 '잡고 싶고, 같이 일하고 싶은 사람'이기 때문이다. 장점을 살리지 못하고 있거나 실수로 좋은 것이 묻혀버리는 경우가 없도록 나무라는 것임을 깨닫게 하는 것이 중요하다. 칭찬할 것을 미리 준비해두고 혼낸다.
③ 상대에 따라 혼내는 방식을 달리한다.
개인의 가정 환경이나 성격, 소질, 장단점, 개인사정을 잘 파악해 그 사람이 가장 잘 받아들일 수 있는 곳에서 적절한 표현을 선택해 혼낸다.
④ 눈에 보이는 성과와 관련된 인재들을 중심으로 혼낸다.
준비된 사람을 중심으로 호통을 쳐야 한다. 우선 조직에서 활달한 성격으로 강한 '자기 치유력'을 보유한 영업 담당 인재들은 자기 눈으로 결과를 확인할 수 있고 잘 되면 그 성과에 대한 보상이나 혜택도 빨리 받을 수 있어 눈에 보이는 동기 부여를 얻을 수 있다. 또한 기술개발(R&D)관련 인재들도 나무랐을 때 오기를 부려서라도 기필코 해내겠다는 '진보적 반발심'을 가지게 마련이여서 호통의 효과가 크다. 반대로 업무가 반복적이라 잘 드러나지 않는 '총무'나 '경리 회계'같은 지원 부서 직원들은 가능하면 칭찬을 해줌으로써 스스로 업무의 보람과 활력을 찾게 해주는 것이 바람직하다.

기업이든 개인이든 지속적으로 성장하기 위해서는 '계속해서 채찍질해줄 수 있는 누군가', 즉 끊임없이 동기 부여를 해주거나 실패했을 때도 다시 일어설 수 있도록 치유해주는 존재가 있어야 한다. 자신의 생각대로 일이 풀리지 않았을 때도 다시 마음을 다잡아 그 일에 정진할 수 있도록 북돋우는 에너지를 가진 사람들 말이다.

"직원 혹은 부하가 실패했을 때, 절대로 그 사람의 인간적 결함을 지적해서는 안 된다. 표면적으로 나타난 일에 대해서만 꾸중하는 것이 철칙이다. 또 처음에 작은 실패를 했을 때 몇 번이고 나무라는 것이 필요하다. 작은 실패를 그냥 지나치고 나서 발생하는 큰 실수는 손을 쓸 수 없고, 정작 큰 실수를 했을 때는 꾸중할 수도 없기 때문이다."

단 너무나 어마어마하게 큰 실수를 했을 때는 그 스스로 자책하는 것이 더 크기 때문에 오히려 외부에서 채찍질을 하면 더더욱 회복하기 어려워진다. 그때는 자신의 실수를 나무라며 눈물을 흘리는 직원을 보듬어 안아주어야 한다. 그리고 그런 큰 일에서 실수가 없도록 하기 위해서, 정말 자신의 직원을 아끼기 위해서는 작은 실수를 했을 때 확실히 혼을 낼 필요가 있다.

"리더로 성장하기 위해서는 반드시 꾸지람을 받아들일 줄 알고, 반대로 남을 나무랄 줄도 알아야 한다. 그 과정을 통해서만 우리는 강해질 수 있다."

회사 조직이 이렇게 '윗사람에게 제대로 꾸중 듣고, 아랫 사람을 제대로 나무랄 줄 아는 조직'으로 운영되면 직원들이 자기계발에 힘쓰고 자기 일에 책임을 지며 궁리를 많이 하게 된다. 반대로 나약하고 자기 발전에 투자하지 않는 사람은 회사가 발전할수록 점점 주눅이 들게 된다. 자연히 더 이상 버틸 수 없고 그런 사람들이 점점 사라지며 '스스로 동기부여 할 수 있는 사람들'만 남게 된다.

CHAPTER 06 실패한 사람에게 점수를 더 준다 - 일본전산의 '가점주의'

나가모리 사장이 칭찬을 전혀 하지 않는 것은 아니다. 그도 기회가 되는대로 직원들에게 칭찬을 해야 한다고 생각하고 있고, 그렇게 실천하고 있다. 다만 그가 지금까지 지켜오는 철칙이 있다. 호통을 치고 나무란 후에는 절대로 다시 문제 삼지 않는다. 기록으로도 남기지 않는다. 항상 입으로만 나무라고 혼낸다.
반대로 칭찬을 할 때는 항상 기록으로 남긴다. 편지를 쓰거나 팩스를 보내기도 한다. 그것도 직원에게 직접 주지 않고 그 부모에게 보낸다. 마치 가정 통신문과도 같은 방식으로, 칭찬을 가장 극대화할 수 있는 방법이기도 하다.
그는 백 번 나무랄때마다 한 번 꼴로 칭찬을 한다. 그렇게 가뭄에 콩 나듯 칭찬을 하면 직원은 어쩌다 받은 칭찬을 정말 소중하게 여기고 그 편지를 수십 번 이상 읽게 마련이다. 부모도 수도 없이 읽으며 뿌듯해할 것이 틀림없다. 기록에 남는 칭찬은 이렇듯 강력하다.
나가모리 사장은 직원이 천 명 정도가 될 때까지 신년과 여름 휴가 기간, 추석 등 매년 세 번 정도 짧게는 두 장, 길게는 다섯 장까지 직접 손으로 쓴 카드를 보냈다. 적어도 두 달 전부터 비행기나 고속 전철을 타는 시간까지 쪼개며 처음부터 끝까지 칭찬으로만 채운다. 칭찬을 할 때는 평소에 직원들에 대해 구체적인 사항까지 메모해두었다가 세심하고 꼼꼼하게 한다. 구체적으로 해야 효과가 있기 때문이다. 13만 명이 넘은 지금은 간부에게만 하고 있다. 대신 직원 교육이나 워크숍 세일즈맨 대회처럼 각 부서의 사례나 제안을 발표하는 각종 행사에는 반드시 직접 참석하여 직원들에게 동기 부여를 하고 있다.

"1년에 세 번, 직접 준비하는 '격려의 글' 이외에는 계속해서 나무라고 혼내는 일만 한다."

감점주의가 아니라, 가점주의에 답이 있다
대기업기나 공기업 대부분의 조직 운용 원칙은 '감점주의'다. 실패하면 점수가 깎인다. 그리고 점수가 깎이지 않아야 승진한다. 그래서 똑똑한 사람들이 모여있으면서도 실패를 두려워하고 새로운 것을 시도하지 않으며 검증된 것만 하려고 한다. 지시받은 것 이외에는 아무 것도 하지 않는다. 적극적으로 새로운 도전을 시도하다가 실패한 직원보다 새로운 것을 전혀 시도하지 않아 실패할 턱이 없는 직원이 훨씬 높은 평가를 받게 되는 어처구니없는 결과를 낳기도 한다. 이것이 감점주의의 폐해다. 그리고 대다수의 기업들이 이런 평가 기준으로 의욕 넘치던 직원들을 박제로 만들어버린다.

하지만 일본전산의 조직 운용 원칙은 '가점주의'다.
"회사를 키우고 활력 있는 조직으로 유지하기 위해서는 가점주의가 필요하다. 중견 기업이나 중소기업들은 감점주의를 도입하면 머지 않아 인재가 아무도 남지 않는다. 제대로 하려고 하는 사람의 발목까지 잡는 게 감점주의다."
그는 직원들이 실수하거나 실패한 일에 대해서는 그날로 잊어버린다. 담아두면 병이 될 수 있으니, 화장실에 다녀오고나면 잊어버릴 정도로 후회없이 혼을 내고 잊어버린다. 화장실 가기 전까지는 엄청 혼쭐을 내고, 다녀와서는 무슨 일이 있었냐는 식이다. 실패는 잊어버리고 잘한 일은 계속 점수를 더해주어 가점주의로 평가해 평균 수준을 위로 올린다.

개척 영업을 한 회사가 부도나 판매 대금을 회수할 수 없게 되었을 때
"이번 일로 자네 공부 많이 했지? 공부했으면 됐다."
나가모리 사장은 열심히 한 것에 대해서는 호통치지 않는다. 당연한 일을 실수하거나 작은 일을 소홀히 했을 때 호통을 친다.
"자네가 손해를 끼쳤다고 생각하는만큼 다 만회할 때까지 일에 집중하면 돼."
보통 책임을 진다고 할 때, 정치인들이 "책임을 통감하며 사퇴한다"고 하듯이 '물러난다'는 의미로 생각한다. 하지만 진정 책임을 진다는 것은 자기때문에 발생한 손해를 마지막까지 만회하는 것이다. 그만둔다는 것은 결국 전적인 회피밖에는 안 된다.

"한 가지 일에 실패하고 문책당해서 회사를 그만두면, 다른 회사에 가더라도 똑같은 패턴으로 그만두게 된다. 한 번 정복하지 않은 실패는 또다시 엄습하게 되어 있다. 그러므로 '이 회사만 아니면, 이 상사만 벗어나면, 뭔가 새로운 환경만 주어지면 잘할 수 있다'는 환상을 버려라. 실패와 포기의 패턴은 마치 유전자 코드처럼 사람의 몸과 마음에 세팅된다. 그 세팅을 한 번이라도 어그러뜨려서 뒤집어놓아야 동일 패턴을 다시 반복하지 않게 된다. 그 때 필요한 것이 바로 '진보적 반발심'이다. '내가 이 정도에 굴하면 안되지', '여기서 포기하면 영원히 패배자가 된다'는 집요함! 그걸 가져야 한다. 한두 번 시도해서 안 되면 말겠다는 정신으로는 살아남을 수 없다."

CHAPTER 07 조직에 활력을 주려면 메기를 풀어라 - 일본전산의 '동기부여' 방법.

'천적 전략' - 잉어를 키울 때 천적인 메기를 같이 넣어 키우면 잉어는 잡아먹히지 않도록 부지런히 움직이게 되고, 그에 따라 먹이도 활발하게 먹게 되니 성장이 빨라진다. 은신처나 대항할 방법도 마련해야하므로 병에 걸리거나 아파할 시간이 없다.
사람도 열심히 일을 하다가 도리어 쉬는 날만 되면 몸이 아프다고 호소하는 사람들이 있다. 모처럼 휴가가 길어지면 몸이 무거워지고 피곤해진다. 나이가 들어 정년퇴임한 사람이 어느날 갑자기 늙어버리거나 돌연사하는 경우도 있다.
존재 이유가 희박해지면 의욕이나 생기도 줄어들게 마련이다.

사람의 잠재능력은 '적절한 긴장감' 속에서 비로소 힘을 발휘한다. 완전히 포기할만한 절망도 아니고, 너무나 수월하게 이길 수 있는 낙관도 아닌 적절한 긴장 상태. 그 상태가 주어지지 않으면 기적은 일어나지 않는다.
상사는 '조직에 활력을 주는 메기'와 같은 존재가 되어야 한다. 부정적이고 반복적인, 그래서 사람을 주눅들게 하고 스트레스만 쌓이게 하는 것이 아니라 '할 수 있다'고 느낄만한 '조금 높은' 목표치를 지속적으로 부여하면서 잉어들과 밀고 당기기를 하는데 능해야 하는 것이다. 모두가 스스로 때로는 잉어, 때로는 메기가 되어 서로의 '현재'에 대한 자극을 제공해야 한다.

반복적인 노력에도 이렇다 할 실적이 나오지 않을 때, 결정적인 실험에 성공했을 때, 신제품 출시를 앞두고 긴장했을 때, 그런 중요한 순간에 오너의 존재는 직원들에게는 '두려우면서도 반가운' 힘이 되어 준다. 사장 앞에서 시연을 하게 된다면 처음에는 '사장이 보고 있으니 너무 긴장된다'는 마음에 평소처럼 기량이 나오지 않을 수도 있으나 점차 '사장에게 직접 실력을 보여줄 기회'로 생각해 더욱 큰 열정을 가지고 준비하고 행하게 된다.

대단한 비결이 있는 게 아니고 때론 '같이 있으며 지켜봐주는 것'만으로 충분한 경우도 많다. '긴장감'은 누군가 지켜봐주고 있다 혹은 나를 주목하고 있다는 데서 나온다.

'사람을 움직일 수 있는 힘'이 모든 목표의 바탕에 있어야 한다. 대외 이미지를 위한 그럴듯하고 세련된 목표가 아니라 '눈에 보이는', '자긍심을 북돋아주는'. '해냈다는 희열이 솟는', '손에 잡힐듯한' 목표여야 한다. '단순'하면서도 '소박'하고 그 지향점이 분명한 목표. 매출 얼마 식의 숫자 논리나 무슨 기업을 이기자 등의 비교치는 없다.

"남들이 하지 못하는 것을 하고, 남들이 잘못하고 있는 것은 절대 하지 않는다."

'창업 1년동안 남들보다 두 배 더 일하자'
'전원 영업, 전원 개발' (첫 번째 목표 자연스레 연장)
'해외 수출'
'우리의 공장을 가지는 것'
'신입 직원을 공채로 뽑는 것'
'그럴싸한 공장을 짓는 것'
'대기업으로부터 대우받기'
이후 주식 상장, 미국 뉴욕 증권거래소 상장, 우호적 M&A 등..

꿈을 가진 인재들이 머무는 토양을 만들기 위해서는 목표로부터 우러나오는 동기 유발이 필수적이다. 회사에 꿈과 비전이 없다면 역동적일 수 없다. 개인 역시 '회사를 통해 꿈을 이루겠다'는 비전이 없다면 일에 열정을 쏟기가 힘들다. 기업과 개인은 서로의 꿈을 이루어주는 파트너가 되어야 한다. 비전이 조직 개개인의 꿈과 연결되지 않는다면 생명력을 발휘할 수 없다.

기업이 직원에게 해줄 수 있는 최고의 복지는 '교육'
직원 교육을 통해 직원들이 성장하고 더 많은 결과를 내면 좋은 평가로 이어지고, 승급 승진으로 이어진다. 또 회사는 그렇게 성장한 직원들의 역량에 의해 한층 더 발전하고 결과적으로 직원들에게 더 좋은 대우를 해줄 수 있게 된다.
'처우를 이유로 전직을 밥 먹듯 하는 사람', '알량한 월급으로 재테크에 올인 하는 사람'은 어리석은 사람이다. 당장의 금전적인 가치로 환산할 수 없는 것이 업무 역량이다. 나중에 전직을 하거나 창업을 하더라도, 자기 실력은 이전 회사에 두고 가는 게 아니다. 어떤 직장인에게든 어보다 더 훌륭한 복리후생은 없다. 그런데도 돈 들여 교육시키는 회사에 불만을 표하고, 적극적이고 주도적으로 참여하기는 커녕 어떻게든 빠져보려고 발버둥을 친다. 어불성설이다.

일본전산은 52주 중 대략 35주에 걸쳐 주말에 1박 2일 교육 프로그램이 열린다. 모든 프로그램은 참가자가 주도적으로 토론하고 연구해 보고서를 작성하는 형식으로 이루어진다. '주입식'이 아니라 '주도적인 학습'을 통해 자기 실력을 높이는 데 목적이 있다.

직원들은 연초에 교육 일정을 확인하고 참가할 일정을 뺀 나머지 일정 중에서 연간 휴일을 정한다. 교육 일정은 회사에서 가장 먼저 정하는 것이 회사 방침이다. 주말로 잡는 것은 직원들이 업무에 구애받지 않고 자율적으로 참석해 자기계발에 전념할 수 있게 하기 위해서다. 나가모리 사장은 35주 일정 내내 마지막 2시간은 자신의 교육으로 할애한다. 골프는 물론 해외 여행 한 번 마음 놓고 나갈 수 없다.

참가여부는 자율이다. 대신 참여하는 사람은 정말 최고의 대우를 받는다는 기분이 들도록 회사 측에서 최고급 식단을 준비한다. 틈틈이 긴장을 풀 수 있는 게임도 하고 추첨을 통해 선물도 준다. 무엇보다 직원들 각자가 가지고 있는 열정을 극대화하는 현장이다. 업무를 하면서 느꼈던 각자의 통찰과 영감, 업무를 풀어나가고 기술을 개발하는 각 영역에서의 노하우를 주고 받으면서 직원들은 그 어떤 업무에서도 느낄 수 없었던 희열을 서로 확인한다.

일본전산의 '열정 경영'이 한 때 웃음거리가 됐던 시기도 있었다. 호경기 때의 일이다. 회사 설명회 때 '열정, 열의, 집념'이라는 단어를 회사를 설명하는 순간, 듣고 있던 학생들이 썰물 빠지듯 줄줄이 자리에서 일어나 빠져나가곤 했다. '일본전산 3대 원칙'으로 열변을 토하면, 시대착오적이고 우습도록 비장한 생각이라고 비웃는 사람도 많았다. 다른 회사가 설명회에서 선물도 주고 점심도 제공할 때 일본전산은 일관성 있게 3대 정신에 바탕을 두고 그에 부합하는 인재를 선발했다. 그 때 나가모리 사장을 비웃던 많은 기업들이 나중에는 머리를 조아리고 제발 살려달라고 빌게 되었다.

임원이 되는 것을 목표로 하지 않는 사람은 필요 없다 - 성장에 관심이 없는 사람일수록 직장을 선택할 때 연봉, 휴일, 근무 시간을 기준으로 삼는다. 나가모리 사장은 '야망이 있는' 사람을 높이 산다. 그래서 면접 때마다 "자네는 어디까지 올라가는 게 목표인가?"라고 질문하곤 한다.

"'잔업이 있느냐', '휴일은 며칠이냐', '급여는 얼마냐' 같은 질문을 제일 먼저 하는 사람은 절대 뽑지 않는다. 여러가지 질문과 답변이 오고가면서 참고로 물어보는 경우면 몰라도 마치 노동부에서 파견된 직원이 심문하듯 묻는 신입 구직자도 있다. 그런 친구들에게 거꾸로 '그럼 그 월급 받아가며 잔업 안 하고 휴일 챙기면서, 당신은 우리에게 무엇을 줄 수 있느냐?'고 물으면, 아무런 대답을 못한다."

PART 03 조직 전체를 휘감은 열정이 회사를 살린다! - 열정만큼 뛰어난 동기 부여 에너지는 없다.

CHAPTER 08 세계 최고 기업들이 주목하는 '최고'의 자존심 - 일본전산의 '패기 생산법'

일본전산은한 분야를 선택해서 거기에만 집중한 결과, 세계 최고의 반열에 오른 기업이다. 한 가지 분야에서 최고가 되는 것! 이것이 바로 지방의 평범한 영세 기업이 살아남기 위한 생존 법칙 중에서도 가장 핵심적인 전략이었다. 일본전산 뿐 아니라 성공한 대다수 기업들은 한 가지 분야를 '선택'해 기술과 노하우를 쌓는 데 '집중'함으로써 자신만의 영역을 구축한 경우가 많다.

기업이 성공하기 위해서는 해당 분야에서 '최고'라는 인식을 얻는 것이 무엇보다 중요하다. 사람(소비자)들은 최고가 된 사람들, 최고 기업들을 보면서 '저들이 하는 일, 저들이 만드는 제품은 당연히 최고일 것이다'라는 믿음을 가지게 마련이다. 그리고 그런 믿음을 소비자로서의 행동과 의사 결정, 즉 구매 행위에 영향을 미친다. 수백 년 동안 한 분야의 전문성을 쌓은, 그래서 장인 정신이 깃든 명품 브랜드를 선호하는 것도 이런 메커니즘이라 할 수 있다.

오늘이나 내일이 아니라, 10년 후 미래에 승부를 건다.

"당시 네 명이 독립을 하면서 꿈꾼 회사는 '우리 넷이 잘 먹고 잘 사는' 그런 회사가 아니었다. 무엇인지는 모르지만, '우리가 가진 기술 하나로 세계를 평정할 수 있다'는 밑도 끝도 없는 자신감이 우리에겐 있었다. 누가 봐도 시골 촌놈들인데, 자기들은 영웅인 줄 알았던 것이다. 지금의 기준으로 보면 대단한 기술력이랄 것도 없었고 돈도 인지도도 없었지만, '우리가 최고다'하는 자아도취같은 자신감만은 하늘을 찔렀다."

그들은 한 번도 처지를 비관하거나 현재의 발전에 만족하지 않았다. 어차피 내세울 연혁도 없고 실적도 없으니, 앞으로 나가올 미래 시장에만 집중하면 될 것 아니냐!' 그들의 시선은 오로지 미래를 향해 있었고, 그 후 기업이 커지게 된 후에도 항상 투자의 방향은 '현재가 아닌 미래'에 맞춰져 있었다.

"어떤 회사건 CEO는 자신의 생각과 에너지를 '현재'에 3할, '미래'에 7할 정도의 비율로 투자해야 한다. 그래야 기업 내 조직들도 역동적이고 성장하는 패턴으로 유지된다."

새로운 지식과 정보로 새롭게 무장하고, 허약했던 체질을 목표에 맞춰 개선하고, 한꺼풀 자신의 허물을 벗는다. 이전과 똑같은 기업 풍토, 같은 기분 상태, 같은 방법으로는 새롭게 정해진 목표지점에 도달할 수 없다. 과거의 생각으로 임한다는 것은 곧 실패를 예약하는 것이나 다름없으며, 그것은 곧 패배자들의 습관으로 퇴보했다는 의미다. 대기업으로 성장한 후 어느 시점이 지나면 점차 퇴보해가게 되는 이유도 이렇게 '변신하겠다는 열정'이 식었기 때문이다. 나가모리 사장은 '열정의 상실'을 가장 경계하고, 그런 안일한 생각이 위험하다는 것을 깨달을 수 있도록 매일같이 자극하고 있다.

'한 마리 늑대가 이끄는 아흔아홉 마리의 양 집단과 한 마리 양이 이끄는 아흔아홉 마리의 늑대 집단이 서로 싸운다면 결과는 어떻게 될까?'

구성원 한 사람 한 사람이 아무리 힘이 있어도 리더가 비전을 제시하지 못하고 납득할 수 있는 지시나 명령도 내릴 수 없다면, 구성원들은 제멋대로 움직이며 흩어진다. 반대로 리더가 제대로 된 리더십을 발휘하며 구성원들의 마음을 하나로 결속시키고, 능력에 맞는 배치와 적절한 지시를 내린다면 양과 같이 경험이 부족한 집단이라 하더라도 질서 있게 움직이고 조직적으로 성과를 낼 수 있는 경영이 가능하다. 조직을 역동적이고 활기에 넘치는 직원들로 가득 채우기 위해서는 우선 리더들이 '강하게' 성장해야 한다. 가장 도전적이고 가장 열성적인 인재들이 리더가 되어야 하고, 그런 요건이 만족되지 않는다면 아무리 연륜과 고가가 훌륭하다 해도 리더의 자격을 주어서는 안된다.

열정 시스템을 만드는 방법은 의외로 단순하다.
① '안 된다'고 말하는 자아에게 최면을 걸어라.
일본전산 창업 이후 5년 정도는 도전과 시행착오의 연속이었다. 그 때부터 나가모리 사장은 대기업에서 개발을 꺼려하거나 다른 회사에서 어렵다고 외면하는 것들을 맡아서 하겠다고 나섰다. 그는 일거리를 받아온 후 나머지 세 명의 직업에게 설명을 하고 "할 수 있을까?"라고 묻는다. 경험이 없어 서로 얼굴만 쳐다보는 그들에게 사장은 "다들 일어나자. 그리고 지금부터 할 수 있다'를 외쳐보자."라고 말하고 막무가내로 일어나 가장 큰 소리로 선창을 한다. 처음에는 어색하고 부끄럽다는 생각에 소리가 기어들어가지만 열 번, 백 번 외치고 나면 직원들의 눈빛에는 '할 수 있다는 생각이 조금씩 스며들기' 시작한다. 마침내 모두가 '할 수 있다'고 확신할 때까지 이들의 복창은 끝나지 않는다.

"사람은 의외로 아주 단순한 동물이다. 주변을 보라. '안 된다'는 것 투성이다. 뉴스를 봐도 안 되는 사람들에 대한 푸념, 잘 안 된 것에 대한 원망과 책임 전가가 주를 이룬다. 의외로 우리의 의식에는 '안 된다'는 생각이 바탕에 깔려있다. 그런 주변의 영향력은 끊임없이 새롭게 침투하는 소프트웨어와 같다. 그런 소프트웨어의 공격 속에서도 자신의 신념을 유지하기 위해서는 '신념의 본체'를 강화하는 의식이 필요하다."

② 자신에게 엄격하고 혹독하라.
사장이 정신을 놓으면 아무리 유능한 인재가 모여 있다 해도 삼류 오합지졸로 바뀌는 것은 시간 문제다. 직원이 정신을 놓으면 경영자가 아무리 훌륭한 회사를 만들겠다고 결심해도 그 발걸음마다 덜미를 잡힐 수 밖에 없다. 손바닥도 마주쳐야 소리가 난다. 어느 하나의 손바닥이 다른 손바닥을 원망해서는 안 된다. 상대가 마주 대주지 않으면 댈 수 있도록 요구하거나 끌어당겨주어야 한다. 화살은 언제나 자신에게 향해야 하고, 엄격한 기준은 자신에게 먼저 적용되어야 한다.
③ 즉각 반응하고 결과를 내라.
조건 탓을 하는 사람은 나중에 그런 조건이 갖춰져도 못한다. 무엇이든 '지금 상태에서 해낸다'는 생각으로 움직여야 한다. 하고자 하는 의욕과 하겠다는 자신감, 움직이는 실천력만이 무언가를 바꾼다. 가만히 앉아서 머리를 굴리는 것으로는 작은 조약돌 하나도 옮길 수 없다.

"지금까지 세계 역사상 일어난 업적들은 모두 '할 수 있다'고 생각한 데서 출발했다."

④ 내가 스스로 불씨가 된다.
조직에서 열정을 만드는 핵심 키가 되는 사람은 먼저 불타오르는 소수다. "내가 먼저 할테니까 너도 하자"라며 불을 지피는 존재 말이다. 빨리 승진해서 좋은 자리에 올라가고 싶은 사람은 먼저 스스로 불타는 습관을 익혀야 한다. 그리고 그 자리에 오르더라도 '이젠 됐다'고 불타기를 그만 둬서는 안 된다. 기업을 이끄는 리더들이 '열정'의 표본인 것이다. 리더가 거느린 대부분의 직원들은 처음부터 스스로 열정을 쏟아낼 수 없다고 보면 정답이다. 아직까지 한 번도 자신의 힘으로 불타오른 경험이 없기 때문이다. 그 사람들에게 불이 붙는 경험을 해주게 하는 것이 리더의 몫이다. 그렇게 열 번, 백 번 불타는 연습이 되어야 비로소 직원들의 열정에 불이 붙는다.
⑤ 더 까다로운 길에 도전하라.
나가모리 사장 역시 창업 초기 경영에 대한 고민을 많이 할 때 관련 서적을 수없이 탐독했다. 많은 책의 내용이 '인재는 칭찬해서 키우라'는 것이었다. 자신의 호통치는 모습이 왠지 부끄러워지는 순간이었다. 그런데 '이렇게 많은 책들이 친찬을 효과적인 인재 육성 방법이라고 제시하고 있는데, 왜 많은 기업에서 여전히 인재가 제대로 육성되지 않는 걸까?'하는 의심이 머리를 들었다. 그는 나름대로 다시 결론을 내렸다. 일본전산의 인재는 '혼을 내서 키운다'는 방침을 더욱 확고히 한 것이다. 대신 '지속적으로, 열정적으로, 뜨겁게' 혼을 내서 키운다는 전제가 붙었다. '잘한다, 잘한다' 입에 발린 칭찬을 하면서 속으로는 정작 '쓸 만한 놈이 없어' 하고 한탄하는 리더야말로 어불성설이다.

또한 많은 책에서 '칭찬할 때는 대중 앞에서, 혼낼 때는 개인적으로'의 원칙을 강조하지만 그는 혼낼 때 가능한 여러 사람 앞에서 확실하게 즉각 혼내고, 칭찬할 때는 따로 불러서 개인적이고도 의미 있는 보상을 해준다는 원칙을 세웠다. 이것이 사람을 교육시키는 근본적인 요령이 아닐까 생각한 것이다.
그 바탕에는 '더 까다로운 길'에 도전하게 하는 정신력을 키운다는 전제가 자리 잡고 있다. 이런 사람들이 모이니 어려운 오더가 들어오면 서로 매달리려고 했다. 어렵게 문제를 해결했을 때는 성취감도 더 컸고 '할 수 있다'가 습관이 됐다. 지금도 일본전산은 영업을 하는 사람들에게 더 까다로운 주문을 받아오도록 권장한다. 그렇게 해야 '세계 최초, 세계 최고'를 만들고 세계에서 인정받을 수 있는 특허도 낼 수 있기 때문이다.
⑥ 불꽃을 시들게 하는 사람을 멀리 하라
'열정을 파괴하는 사람'을 가장 경계하고 그런 요소는 과감히 도려내라. 초기에 삼류 인재를 뽑고 그들과 머리를 맞대며 최고의 기술력을 만들어내 글로벌 기업과 경쟁해야 했으므로 자연히 융단 폭격식의 교육과 직설적인 피드백이 난무했다. 가히 군대라 할만큼 지독한 조직 문화가 직원들을 단련시켰다. 바뀔 사람은 확실히 바뀌었지만 어떻게 해도 바뀌지 않는 사람은 요지부동이었다. 몇 년 간의 열정 경영의 결과로 일본전산은 '교육하고 혼을 내도록 소용없는 사람' 체크 리스트를 도출해냈다.  그리고 '이런 사람은 일본전산에는 필요 없다'고 확실히 전 직원에게 인식시켰다.

일본전산에 쓸모없는 사람
변명만 하고 혼을 내는 진의를 이해하려 하지 않는 사람.
혼을 내도 진보절 반발심(승부욕)을 가지지 않고 태연한 사람.
다른 사람이 혼나고 있는 것에 대해 무관심한 사람.
다른 사람을 나무랄 줄 모르는 사람.
개인적인 사생활을 전혀 이야기하지 않는 사람.

혼내는 보람이 있는 직원 VS 혼을 내면서도 그 보람이 없는 직원. 한 번 호되게 혼내보면 교육 시켜볼 가치가 있는지 없는지 쉽게 알 수 있다.

일본전산에서 떠나야 할 직원
지혜를 내지 않는 직원.
지시받은 것만 하는 직원
처음부터 다른 사람 힘에 의존하는 직원
곧바로 책임 전가부터 하는 직원
혈기왕성하지 않은 직원
자주 불평불만을 말하는 직원
자주 쉬고 자주 늦는 직원

등용문으로 들어서는 직원의 일곱 가지 조건
건강 관리를 제대로 하는 직원
일에 대한 정열, 열의, 집념을 기복 없이 가질 수 있는 직원
어떤 경우에도 비용에 대한 인식 (Cost Mind)을 가지는 직원
일에 대해 강한 책임감을 가진 직원
지적받기 전에 할 수 있는 직원
꼼꼼하게 마무리할 수 있는 직원
당장 행동으로 옮길 수 있는 직원

상사의 의중을 파악하며 솔선해서 일할 줄 아는 사람은 결국 사람을 움직일 줄 아는 사람이고 나중에 윗사람의 위치에 서더라도 아랫사람 입장을 잘 헤아린다. '부하를 억압해 이끌어가는 것'이 아니라 '동참을 이끌어내는 리더 역할'을 제대로 수행할 수 있게 된다는 의미다.

CHAPTER 09 적자를 지혈하는 경영 비법 - 나가모리식 '기업 재생법'

"일하는 조직으로서, 적자를 낸다는 것은 큰 죄를 짓는 것입니다. 열심히 일한 것이나 대단히 훌륭한 업적을 이룬 것, 그것만으로 기업은 성립될 수 없습니다. 기업이 적자를 내면 죽을 수 밖에 없습니다. 훌륭한 기술도 화려한 업적도 아무도 알아주지 않습니다. 그러나 이제부터 다시 시작입니다. 우리는 반드시 훌륳한 실적을 올릴 수 있습니다. 자신하건대, 우리는 사상 최고의 수익을 기록할 것입니다."

'적자 기업이라니 치욕으로 생각하라'는 정곡을 찌르는 나가모리 사장의 말을 듣고 매도 기업 직원들은 자신들의 처지를 다시금 진지하게 생각하게 됐다. 물론 그들 역시 열심히 일하지 않은 것은 아니었다. 여느 기업의 임직원들처럼 아침 일찍 출근하고 저녁 늦게까지 남아 열심히 일했다. 하지만 회사가 적자를 내고 있었다면, 어딘가 무슨 구멍이 뚫려 있었다는 말 아닌가? 생각하면 할 수록 치욕적인 일이었다. 남들과 똑같이 열심히 일해놓고, 다른 기업은 흑자를 낼 시간에 우리는 적자만 내고 있었다니.

나가모리 사장의 M&A 모토는 '구조조정 없는 흑자 기업으로의 재생'이다. 그는 작업복에 안전모를 쓰고 현장으로 나가 직원들에게 '나도 가만히 있을 수 없다'는 생각을 가지게 했고 강력한 '동기 유발'로 이어졌다. '직원들의 공헌 의식'을 다시 타오르게 한 것이다.
그는 '무조건 나를 따르라'식의 커뮤니케이션보다는 직원들 스스로 무엇부터 풀어나가야 할지 포착하고 깨닫게 해주는 쪽에 가깝다.

전 직원이 청소부터 시작한다. 청소는 짧은 시간 안에 바로 성과를 눈으로 확인할 수 있어 금세 성취감을 느낄 수 있다. 청소를 하면서 주위 환경이 깨끗하게 변화되는 것을 보고 가장 먼저 변화를 실감할 수 있다. 정리, 정돈, 쳥결, 청소, 예의범절, 기본소양... 이런 기본적인 것으로부터 변화의 필요성을 인식하는 것이 적자에서 흑자로 가는 데 꼭 거쳐야 할 기본 관문이다. '회사의 실적이 좋지 않아 현장이 지저분하고 청소할 의욕이 나지 않았던 것인지', '지저분한 것을 방치하고 근본부터 해결하는 습관을 들이지 않아 결국 \난관을 헤쳐 나갈 의욕조차 잃었던 것'인지 곰곰이 돌아보아야 한다.

물론 그 과정에 어려움도 많았다. 인수된 회사의 임직원들은 변화를 수용하기 위해 더 많은 노력을 투여해야 했다. 하지만 인수된 기업의 구성원들은 "'일이 없어질지도 모른다, 내 자리가 위태롭다'는 적자 시절의 정신적인 고통보다는, 차라리 뼈를 깎는 변화의 노력을 위해 기울이는 지금의 고통이 낫다!"
구호나 다짐 정도로는 아무 것도 바뀌지 않는다. 정신은 일시적으로 속일 수 있지만 몸은 알고 있다. 의식을 바꾸려면 몸을 먼저 움직여 자신에게 고통과 괴로움이 오게 해야 한다.

나가모리 사장은 M&A 기자 회견장에서 항상 이렇게 말한다.
"모든 임직원의 고용 승계는 당연하며, 인적 구조조정은 하지 않는다."
지금까지 일본전산의 기업 회생 사례가 그랬듯, 그들이 기업을 되살린 데는 '우리는 변할 수 있다'는 공감대가 가장 큰 원동력이었다.

"비결 따위는 아무 것도 없다. 우리 회사는 단지 위에서 말단까지 '정열. 열의, 집념'을 가지고 열심히 일할 뿐이다. 그것을 '할 때까지, 될 때까지' 계속 하는 것 뿐이다. 전 임직원들이 그렇게 임했기 때문에 창업 이래 지금까지 못해낸 것이 없다. M&A를 한 기업에 대해서도 마찬가지다. 될 때까지 하는 것이 전부다. 도중에 포기하지 않았기 때문에 해낼 수 있었던 것 뿐이다."

'남들도 하기 싫어할 때', '그만 하고 싶은 생각이 턱까지 올라올 때', '그래도 하는 것'이 전부다. 때로 '승리의 비결'따위는 너무도 간단하다. '끝까지 하는 습관'이 들었을 뿐이다. 그냥 하는 시늉만 하거나 머리나 입으로만 하겠다고 장담하는 것이 아니라 몸으로 하는 것이다. 그것이 밖으로 체화된 행위가 '청소', '청결', '정리', '정돈'과도 같은 기본기다. '귀찮다', '조금 이따 하지', '이 정도야 뭐', '누가 신경이나 쓰겠어?'같은 마인드가 지배하는 철저한 밑바탕의 행동! 그것을 먼저 지배함으로써, 더 깊은 창의력의 세계에서도 '될 때까지'를 가능하게 하는 것이다.

미국의 전설적 야구 선수 및 코치 Yogi Berra "It ain't over till it's over."